« Les DRH sont conscients que les théories managériales portent une part d’illusion. Ils connaissent l’éloignement des meilleures pratiques avec la réalité du terrain. » Surtout quand elles viennent d’outre-Atlantique. C’est un des points que met en lumière une étude* réalisée par le cabinet de conseil Kurt Salmon, le cercle de DRH Humania et l’Apec sur le thème : « Quel management pour demain ? ».

À travers le point de vue de DRH, l’enquête, qui s’intéresse d’abord à la prise de décision en comité de direction, explore ensuite les pratiques managériales. Pour 61 % des sondés, le niveau en management de l’encadrement n’est pas satisfaisant dans leur entreprise, surtout celui des managers de proximité. La façon de remédier au problème ? Un travail sur les fondamentaux, l’autonomie, la culture du changement, la posture managériale. À revoir également, les outils de mesure, « soit inexistants ou mal adaptés, soit en évolution constante ».

Une chose est sûre : le manager reste un maillon fort de l’entreprise. C’est un « repère » qui, pour 60 % des DRH interrogés, parvient à relayer une vision claire de la stratégie. Une prouesse pour un collaborateur soumis à la pression du court terme et qui doit gérer des équipes diversifiées… La quasi-totalité des DRH (95 %) estiment en tout cas que l’exemplarité managériale, en permettant la diffusion des bonnes pratiques, est source de création de valeur. Et plus de 90 % d’entre eux pensent que le management peut s’apprendre, moyennant certaines prédispositions et un accompagnement en situation.

L’étude se penche enfin sur cette fameuse génération Y, dont les comportements et aspirations n’ont finalement rien de nouveau. Ce qui change, c’est que ces jeunes ont grandi dans un « contexte de morosité et de stagnation économique ». D’où une distance et une méfiance à l’égard des entreprises, ainsi qu’un nouveau rapport à la hiérarchie, dont l’autorité ne se décrète pas.

De fait, les nouveaux collaborateurs évaluent la crédibilité des managers à l’aune de leur savoir-faire opérationnel, alors que ceux-ci seraient peu enclins à développer leur expertise. Les encadrants doivent aussi individualiser leur management et être capables d’expliquer les décisions à une population en quête de sens et de bien-fondé. Aux DRH d’accompagner maintenant cette mutation.