Le constructeur naval de défense a entamé un chantier de transformation de sa culture managériale en 2010. Autour d’un socle commun de pratiques exemplaires, ateliers et formations ont permis à l’ensemble des responsables d’équipe de partager une vision claire de la stratégie.
Résultats en forte hausse et carnet de commandes garni, DCNS évolue dans la ligue des entreprises qui vont bien. Devenu société de droit privé en 2003, l’ex-service d’État a réussi sa mue et poursuit aujourd’hui sa croissance. Dans le cadre de son plan stratégique baptisé “Champion- ship”, le spécialiste du naval militaire veut même doubler son chiffre d’affaires d’ici à 2020. Pour atteindre ce cap, le groupe aux 12 800 salariés fait évoluer les pratiques de ses managers. « Notre culture managériale est liée à la forte technicité de nos métiers. Elle est aussi marquée par une tradition d’important ancrage local de nos sites », remarque le DRH, Alain Guillou.
Vaisseau amiral de l’accompagnement au changement, le dispositif des “ateliers du management” a été lancé dans le sillage du projet Championship. De septembre 2010 à septembre 2011, il a réuni la quasi-totalité des managers, soit un peu plus de 2 000 personnes. Sous la houlette d’un coach, chaque session comptait une quinzaine de participants pendant quatre jours. Chaque manager devait choisir ses pratiques à améliorer, mettre en place des actions correctrices dans son équipe et analyser les résultats obtenus. L’ambition de ces rendez-vous ? Appuyer la stratégie de l’entreprise et bâtir une culture managériale commune tout en améliorant l’esprit d’équipe et l’engagement.
Il s’agissait également de clarifier les attentes de la direction vis-à-vis des encadrants. À cette fin, DCNS a fait émerger dix pratiques clés – planification, écoute, délégation, communication, soutien et développement aux collaborateurs… – dans un référentiel. Certaines pratiques de cette bible ont par la suite été intégrées dans les cursus des formations managériales : « Nous avons par exemple ajouté à notre catalogue de formations des modules sur le travail collectif ou les outils d’aide à la décision », déclare Sophie Normand, directrice de l’institut du management. Son service, créé en février 2012, pilote toutes les formations managériales, du chef d’équipe au cadre dirigeant.
Pour Alain Guillou, les actions de formation managériale ont commencé à porter leurs fruits. Le DRH mesure les progrès réalisés à l’aune de deux baromètres de culture managériale réalisés auprès de l’ensemble des salariés, avant et après les ateliers : « Les résultats du dernier baromètre montrent que l’implication, l’intérêt et la motivation se sont renforcés dans les équipes. L’ambiance s’en trouve améliorée », souligne-t-il.
Selon le DRH, le soutien et la solidarité se consolident tandis que le management retrouve sa dimension de proximité : « Les managers s’impliquent plus dans le développement des compétences de leurs collaborateurs. » Entre les deux enquêtes, l’opinion selon laquelle les performances des salariés sont mieux reconnues et leur évolution professionnelle favorisée a gagné dix points. « Des progrès sensibles ont aussi été accomplis sur les critères d’évaluation, beaucoup plus clairs », assure le directeur.
Le DRH reconnaît aussi que des avancées restent à réaliser, notamment en matière de communication ascendante et descendante dans l’entreprise. Afin d’y remédier, la direction a lancé le programme “Vision 2020 +”, qui identifie les grands projets fédérateurs à venir et clarifie la stratégie du groupe pour les dix prochaines années. Autre bilan perfectible, celui de la coopération entre les équipes : « Nous devons renforcer la mise en commun de nos bonnes pratiques. Il y a là un grand gisement d’efficacité », avance Alain Guillou. De fait, le management transversal doit lui aussi être amélioré.
Au passage, le thème du développement de la transversalité a été repris dans les “ateliers du leadership”. Sur le même modèle que les ateliers du management, ces rendez-vous réunissent maintenant les membres des comités de direction du groupe. L’enjeu consiste pour DNCS à outiller ses principaux managers, le “top 350”. Les membres des comités de direction ont eux aussi pour objectif de développer les synergies et les bonnes pratiques dans leurs entités.
Côté syndical, l’organisation majoritaire chez les cadres salue ces initiatives : « Les formations de nos managers correspondent à un vrai besoin, déclare Daniel Albergucci, président de la CFE-CGC DCNS. Elles doivent permettre aux responsables d’équipes de ne plus se cantonner à l’exercice d’un pouvoir hiérarchique à l’ancienne, mais d’appréhender un mode de management moderne, du fait de sa dimension sociale notamment. » Au final, les retours des principaux intéressés sont positifs : 88 % des participants aux ateliers estiment que les formations leur ont permis de connaître, de comprendre et de partager les pratiques managériales au sein de leur équipe. À DCNS, le référentiel des “dix commandements” du manager est devenu un outil de travail au quotidien.
