Quand une équipe rencontre un souci de performance ou des problèmes dans les façons de travailler, le manager est tenté de s’énerver. Mais chercher des coupables ne fait rien avancer. Cela tue la confiance et produit des réponses-parapluies, par lesquelles les personnes essaient de démontrer, justement, que « ce n’est pas de leur faute ». L’idéal est de manager par le questionnement plutôt que par la réprimande. La toute première question peut être une clarification, pour être sûr de bien comprendre la situation : « Que s’est-il passé ? » Les collaborateurs raconteront par exemple que le client était furieux parce que son colis n’était pas arrivé à temps.

Les questions suivantes seront des pourquoi. « Pourquoi la livraison n’a-t-elle pas été faite à temps ? La logistique a eu un problème et ne nous a pas prévenus. » « Pourquoi ne vous a-t-elle pas prévenus ? » et ainsi de suite. À l’origine, la méthode des “5 pourquoi” vient du Japon et des méthodes de qualité totale. Mais elle a été largement adaptée aux situations de management. La vérité est qu’elle fait des merveilles.

Bien sûr, elle ne marche pas sans un certain ton de voix, un vocabulaire dénué de critique et un esprit d’ouverture. On ne fait pas la chasse aux sorcières, on essaie de mieux comprendre le problème en remontant le plus possible vers ses causes. Les collaborateurs doivent sentir que le manager n’a pas les réponses et qu’il incite ses coéquipiers à réfléchir pour éclairer les zones d’ombre. « Pourquoi la logistique ne vous a-t-elle pas prévenus ? En fait, ils ont essayé, mais on n’était pas joignables. » « Pourquoi n’étiez-vous pas joignables ? », etc.

Quelques bons principes peuvent instaurer un dialogue constructif : utiliser des questions ouvertes plutôt que des questions qui appellent une réponse oui ou non ; ne pas inclure sa propre réponse dans la question (pourquoi n’avez-vous pas… ?) ; faire des pauses fertiles, attendre en silence les réponses de l’équipe. En effet, la première réponse à une question “pourquoi” n’est pas forcément la bonne, une meilleure réponse peut émerger quelques secondes plus tard, à condition de lui en laisser le temps.

L’idéal est de former les personnes à s’appliquer elles-mêmes la méthode des pourquoi successifs. Quand le manager enquête et fait le diagnostic lui-même, c’est comme s’il donnait un poisson au lieu d’enseigner à pêcher. D’ailleurs, la situation risque de se reproduire, car les personnes ne se sont pas approprié l’analyse des sources du problème.

Le secret est dans l’attitude du manager, bien sûr. Le langage corporel parle très fort, presque autant que les mots : est-on en réprimande ou en transmission d’une méthode de résolution de problèmes ? Est-on dans la punition de l’erreur ou dans l’apprentissage collectif afin que la situation ne se reproduise plus ? En fait, il s’agit de questionner les façons de travailler et non de mettre en cause les personnes. « Nous n’étions pas joignables parce nous étions tous en réunion. » Normalement, si le manager écoute en silence, l’équipe va poursuivre spontanément son exploration : « D’ailleurs, pourquoi sommes-nous partis en réunion sans avoir mis en place une solution pour ceux qui avaient besoin de nous joindre ? », puis progressivement : « Quelle meilleure collaboration pourrait-on développer avec la logistique pour que les problèmes se règlent bien en amont » ? Quand le climat est propice à l’apprentissage collectif, la réflexion s’approfondit et la conduite du changement progresse d’elle-même.