Ce groupe de services financiers a remplacé les longues heures de bureaux par une grande flexibilité des lieux et des horaires de travail. La mesure des performances et l’atteinte des objectifs se sont substituées à la pendule.
Jennifer Waryjas, 29 ans, une jeune juriste experte en fiscalité du groupe texan Ryan LLC, maîtrise son temps de travail. Si son chien est malade, elle peut l’emmener au milieu de l’après-midi chez le vétérinaire, puis terminer son activité professionnelle à la maison. « Mon supérieur ne dira rien et je ne me sens pas coupable d’avoir quitté le bureau », explique-t-elle. Cette liberté dans l’organisation de son emploi du temps, elle la doit à “My Ryan”, un mode de travail flexible, mis en place en 2008, offrant aux 900 salariés de la société la possibilité de travailler où ils veulent et quand ils le veulent.
Cette nouvelle souplesse, qui a totalement changé la culture de ce groupe de services financiers réalisant un chiffre d’affaires annuel de 170 millions d’euros environ, a été distinguée en fin d’année dernière par le prix Optimas du journal américain Workforce Week, spécialiste des ressources humaines, ainsi que par le prestigieux prix “business excellence” de la fondation Alfred P. Sloan.
Finies les 50 heures hebdomadaires minimales de présence et les heures supplémentaires dans cette société qui traînait autrefois une réputation de “sweatshop”. Si ses grands concurrents comme Deloitte, Ernst & Young, KPMG ou PriceWaterhouseCoopers ont commencé bien plus tôt à proposer à leurs salariés des programmes de “flexitime” plus ou moins ciblés, Ryan LLC en a fait un projet d’entreprise visant un changement radical de culture. La seule vraie contrainte y est désormais celle des résultats.
En 2007, le patron Brint Ryan, confronté au souhait de démission d’une salariée brillante qui avait rapidement gravi les échelons, prend conscience du caractère néfaste d’une organisation du travail fondée sur des horaires à rallonge. Les enquêtes de satisfaction auprès des salariés, ainsi que les entretiens de débriefing avec ceux qui quittent l’entreprise (22 % de turnover, en ligne cependant avec le marché) le confirment. Il demande à Delta Emerson, vice-présidente, d’explorer une autre voie. Une équipe dédiée de 24 personnes est constituée, puis un test pilote est conduit dans les bureaux de Houston pendant un an. « Le plus dur, selon Delta Emerson, c’est de trouver les données chiffrées pour mesurer la performance. Les heures de travail ont été remplacées par la satisfaction du client, l’évaluation du manager, la réalisation des objectifs… » Certains cadres ont résisté, d’autant que les résultats de Ryan LLC étaient bons. Mais la direction les a formés, notamment avec l’aide du Boston College.
« Je suis toujours joignable sur smartphone, dit Jennifer Waryjas. Je programme avec mon chef de service des points hebdomadaires au téléphone. Et puis nous avons de très bons logiciels qui nous permettent de partager le même document, à distance. J’établis mes priorités. Je sais ce qui compte : le travail accompli et pas les heures au bureau. »
L’ambiance chez Ryan LLC a changé spectaculairement. Le turnover est passé sous la barre des 6 % annuels et 85 % des salariés disent avoir envie de rester dans l’entreprise jusqu’à la retraite, contre 56 % auparavant. « Et 97 % des clients sont satisfaits de nos services, dit Delta Emerson. C’est le plus fort taux de notre industrie. »
L’organisatrice en chef reconnaît cependant qu’elle peut améliorer My Ryan. « Notre point faible, c’est l’absence de camaraderie, avoue-t-elle. Nous avons tendance à perdre le contact. » D’où l’idée d’instituer une vraie rencontre, autour d’un repas de temps à autre. On se retrouve au bureau ?
