LES DOUZE TRAVAUX DE LA DGAFP

La réorganisation de la DGAFP ne devrait pas passer inaperçue. C’est du moins le souhait de sa direction générale, qui s’est engagée à remplir dès cette année douze objectifs considérés comme prioritaires, afin que l’efficacité de la direction ministérielle, qui souhaite désormais être la “DRH groupe” de la fonction publique, soit rapidement améliorée.

Parmi ces “douze engagements pour 2012”, le respect des délais de traitement des demandes émanant des ministères, ou encore un meilleur suivi des courriers. Autre engagement, le maintien d’un guichet unique entre la direction du Budget et la DGAFP : la majorité des dossiers soumis à la DGAFP concernant également certains bureaux de la direction du Budget, l’idée est d’avoir une réponse unique et coordonnée. Chaque année, plus de 650 dossiers sont envoyés aux deux directions.

L’nterlocuteur de référence

Enfin, les 12 engagements comptent aussi le respect de règles touchant aux conditions de travail : aucun mail envoyé après 20 h 00 ni le week-end, utilisation prioritaire du téléphone, en particulier pour les messages urgents, etc. Au-delà de ces engagements qui, de l’avis même du directeur général, Jean-François Verdier, seront difficiles à tenir d’ici à la fin de l’année, la réorganisation de la DGAFP, entrée en vigueur le 12 avril, a un double objectif : améliorer le fonctionnement interne pour un meilleur service rendu aux ministères, et se positionner comme l’interlocuteur de référence pour la GRH des trois fonctions publiques.

Employant quelque 160 agents, la DGAFP produit les normes relatives au statut des fonctionnaires et encadre la GRH de l’ensemble de la Fonction publique (d’État, territoriale et hospitalière). Mais de nombreux dysfonctionnements étaient régulièrement constatés : « Les remontées du terrain indiquaient qu’il y avait souvent trop d’interlocuteurs pour une même question, souligne Jean-François Verdier. Sans parler du fait qu’aucun agent n’était capable de nommer sans se tromper les dix bureaux de la direction. »

Scénario de rupture

En février 2011, la direction de la DGAFP s’est offert l’aide d’un cabinet de conseil spécialisé pour réfléchir à la réorganisation de ses services. Deux tables rondes ont réuni une vingtaine d’agents, volontaires et de tout niveau, pendant trois mois : l’une sur les méthodes internes, l’autre sur la dimension DRH de l’État. Une réunion de synthèse a permis de dégager trois scénarios de réorganisation. La direction a retenu le “scénario de rupture”, censé recentrer l’action de la DGAFP sur les besoins de l’agent.

En lieu et place des trois sous-directions existantes (information et logistique, carrières et rémunérations, politiques interministérielles), le nouvel organigramme instaure un service de pilotage, trois nouvelles sous-directions et une mission “qualité” rattachée à la direction. La sous-direction des “rémunérations, de la protection sociale et des conditions de travail” est consacrée à l’environnement de travail (salaire, retraites, santé, sécurité). La sous-direction des “statuts et de l’encadrement supérieur” concentre tout ce qui touche au statut des agents et au dialogue social. La sous-direction “de l’animation interministérielle et des politiques de ressources humaines” s’occupe des parcours professionnels. Cette dernière souhaite en outre traiter de la responsabilité sociale de l’État employeur, en intégrant à ses missions l’évaluation des politiques RH et l’égalité professionnelle. À côté des sous-directions, le nouveau “service du pilotage” se charge des politiques transversales, dont l’installation progressive de l’opérateur national de paye ou encore les études statistiques.

« Les organisations syndicales n’ont pas été invitées à s’impliquer dans l’application et le suivi du nouvel organigramme », déplore cependant Damien Leroux, secrétaire général de la Fédération des Finances CFDT. L’organisation syndicale dénonce également la pression subie par certains agents à l’occasion de la réorganisation. « La direction est restée libre de choisir les transferts de personnel et autres départs », poursuit-il.

Évaluation à l’automne

Pour la direction, « l’ensemble des agents a compris la motivation de la nouvelle organisation », même si « quelques cas ont posé problème ». Au final, cette réorganisation s’est faite à effectifs constants. Un premier bilan, s’appuyant notamment sur un questionnaire de satisfaction interne, devrait être tiré à l’automne.