Help-Line tire son épingle du jeu. Malgré la conjoncture tendue, la société de services informatiques affiche un taux de croissance supérieur à 10 % en 2011. Et, comme beaucoup de SSII, l’entreprise aux 1 700 salariés annonce un copieux plan d’embauche : 500 personnes par an jusqu’en 2015. Centrée sur l’assistance aux utilisateurs, les services d’infrastructures et le conseil, la société recherche des responsables de comptes, des ingénieurs d’affaires ou des techniciens informatiques… Elle ne cible pas exclusivement des profils informaticiens pur jus, et prime la connaissance “métier” des clients. « Nous ne sommes pas nécessairement attachés à un diplôme, à une école ou à une expérience précise », affirme le DRH, Romain Mandry.

Début 2012, Help-Line a déployé un dispositif de recrutement maison baptisé Saphir (Skills Assessment Program For High Insourcing And Recruitement). Cette démarche, qui regroupe des outils créés en interne, revisite les processus et doit aider les recruteurs à se faire une idée précise des aptitudes professionnelles des postulants. Elle se concrétise d’abord par la mise en place de référentiels uniques pour chaque métier. Au-delà de simples descriptifs de poste, « ces outils permettent d’identifier les compétences clés partagées par toutes les personnes occupant la même fonction », note Romain Mandry. Grâce à une grille, chaque recruteur peut identifier précisément les prérequis à l’embauche.

Surtout, le programme standardise les modes opératoires et associe les managers opérationnels dès le début du processus. Une cellule dédiée a été spécialement créée, formée et certifiée à la détection des compétences. Une douzaine de personnes du département RH et une soixantaine d’opérationnels (managers, responsables de compte, responsables commerciaux…) mènent les entretiens avec les postulants.

L’entreprise a d’ailleurs défini et mis en place ses propres indicateurs de compétences. À travers des mises en situation, sont mesurées les capacités de raisonnement, les connaissances techniques ou encore les qualités de communication des candidats. Compact, le mécanisme d’évaluation, tests et entretiens, se déroule en deux heures et demie. À l’issue du rendez-vous, chaque recruteur alimente un logiciel d’analyse avec les résultats du candidat. Cette technologie positionne alors automatiquement le profil du postulant sur un “radar des compétences”, entre un minimum défini et l’optimum recherché. Le logiciel développé en interne est, aux dires du DRH, une « boîte noire » dont les formules de pondération demeurent inconnues des opérationnels eux-mêmes. Il sert avant tout de support aux échanges entre recruteurs : « L’outil n’est ni décisionnel ni prédictif, il permet d’engager la discussion. La décision finale appartient toujours aux hommes. »

Selon le responsable RH, les nouvelles pratiques de recrutement se traduisent par l’accélération des processus : « Quinze jours s’écoulent entre le moment où l’on identifie le candidat et la décision, soit un gain de plus d’une semaine par rapport aux méthodes traditionnelles que nous utilisions auparavant. Et nous sommes aujourd’hui en mesure de donner une réponse au candidat dès le lendemain de ses entretiens. »

Autre avantage constaté : le nombre de périodes d’essai non transformées a été réduit d’un tiers. Le DRH reconnaît toutefois que la méthode a aussi ses limites : « On ne change pas des habitudes d’un coup de baguette magique. Certains opérationnels continuent de ne jurer que par les diplômes ou les expériences indiquées dans les CV. » Mais, a minima, les managers et le personnel RH partagent un langage commun et les mêmes critères d’analyse : « Chacun sait mieux expliquer ce que signifie la formule bateau de “bon candidat”. » De quoi motiver ce choix de manière plus objective.