Les 35 pays d’implantation du groupe Hager mettent en œuvre cette année les actions faisant suite aux résultats du baromètre social international que le fabricant franco-allemand de matériel électrique a mené simultanément en mars 2011 auprès de l’ensemble de ses 11 000 salariés. Il avait conçu le contenu en interne, sous forme de 60 questions traduites en 21 langues au sein d’un groupe de travail de neuf personnes, échantillon jugé représentatif de six nationalités et cinq fonctions (RH, production, finances, informatique, communication).

La France, qui regroupe le tiers des effectifs mondiaux, en a été le pilote avec ses quatre représentants dans le groupe de travail, notamment du fait de son expérience de mesure de la satisfaction du personnel, qui remonte à 2006 (lire Entreprise & Carrières n° 975 du 3 novembre 2009). « Mais nous n’avons pas “remastérisé” notre baromètre, nous sommes repartis d’une feuille blanche », souligne le responsable du groupe de travail, Loïc Schumpp.

En préambule à la réponse aux 60 questions, Hager avait demandé à chaque salarié de cocher les cinq chapitres (sur un total de 10) du baromètre qui lui paraissaient les plus importants. À partir de là s’est dessinée une hiérarchie pays par pays.

Chaque filiale en a fait la base de construction de son plan d’action. Il est alors apparu que ces palmarès ne se confondaient pas avec celui de la direction du groupe, qui avait identifié de son côté trois chapitres essentiels selon elle : la reconnaissance, la relation avec le management et le développement personnel dans l’entreprise (formation, opportunités de carrière, entretien d’évaluation…).

De fait, au global, deux des trois chapitres ne se retrouvent pas dans les choix des salariés des différents pays (lire l’encadré). Ces derniers ont certes placé la reconnaissance en tête de leurs préoccupations, mais ils ont rejeté les thèmes du management et du développement personnel plus bas dans la hiérarchie, préférant s’intéresser aux questions relatives au succès et à la performance (traduisant la confiance dans la croissance et l’image de l’entreprise) et aux conditions de travail.

L’écart ne pose pas problème à la direction : « Nous souhaitons le développement d’une culture partagée, mais pas forcément uniforme, qui respecte les particularités locales. Les trois axes prioritaires au niveau du groupe ont été retenus parce qu’ils concernent des domaines où l’homogénéisation des pratiques est largement possible. La deuxième place du thème performance traduit à notre sens une appropriation générale de la culture d’entreprise. Sur les conditions de travail, les salariés ont un peu partout exprimé des souhaits d’amélioration, mais il est clair qu’elles ne sont pas du même ordre en fonction des pays, par exemple entre la France et la Chine ou l’Inde », souligne Franck Houdebert, DRH du groupe Hager.

La vision binaire pays industrialisés versus pays émergents ne prévaut presque pas. Les seconds marquent cependant une attention un peu plus forte aux questions de conditions de travail et de GRH. Il en va de même en Europe entre Est et Ouest. « Que la reconnaissance arrive en tête est logique, commente Daniel Hangartner, secrétaire du CE européen. Pour les salariés, elle est d’abord comprise comme la quête d’un meilleur salaire. La culture d’entreprise et le contenu du poste sont en queue de peloton, car ces thèmes ne posent pas de problèmes, l’employeur intervenant suffisamment là-dessus. Difficile cependant pour nous d’en tirer une stratégie internationale d’action : les NAO restent nationales, par exemple. »

Le groupe tire une lecture positive de la proportion de réponses « satisfait » ou « très satisfait », qui varie de 65 % à 80 % selon le pays, comme du taux de participation de 57 %. « La participation se situe dans la fourchette haute de notre objectif de 40 % à 60 % », indique Loïc Schumpp. La France s’aligne exactement sur cette moyenne. Les salariés les plus réactifs se recrutent dans les implantations récentes, dont c’était le premier baromètre : les Brésiliens ont répondu à 80 % et les Chinois à 76 %, alors que les Allemands, rompus à l’exercice, se contentent de 40 %.

1) La reconnaissance professionnelle.*

2) Le succès et les performances du groupe.

3) Les conditions de travail.

4) Le leadership, la relation avec le management.*

5) Le développement personnel dans l’entreprise, l’accès aux opportunités de formation et d’emploi.*

6) L’image et la réputation de l’entreprise.

7) La communication.

8) La culture d’entreprise, la RSE.

9) Le care management (santé), l’équilibre vie privée-vie professionnelle.

10) Le contenu du poste.