« Les outils ne peuvent pas se substituer au manager »
Image

E & C : Pour le nouvel embauché, qu’est-ce qui se joue dans la période d’intégration ?

S. P. : Pour un jeune qui débute dans la vie active, il y a bien sûr tout ce qui concerne sa réussite à court terme dans l’emploi, mais aussi des choses à plus long terme, comme le rapport à l’emploi, à l’entreprise, qui sont influencés par la façon dont se déroulent ces premiers moments. Dans l’entreprise, il devra d’une part apprendre son rôle, d’autre part confirmer que ce rôle lui correspond, et correspond à ce qui lui a été promis.

Une nouvelle recrue est souvent dans une situation d’asymétrie d’informations. Elle ne connaît pas grand-chose à l’entreprise et au contexte de son travail. Il lui faut donc réduire cette incertitude en posant des questions, en tâtonnant, mais en même temps gérer son image auprès de ses collègues et de son manager. Cette phase d’apprentissage et de socialisation est donc complexe, d’autant qu’elle se décline à trois niveaux : le contenu et la nature du travail lui-même, avec ses spécificités techniques ; l’environnement de travail, ses codes et son fonctionnement ; et l’organisation, avec ses valeurs, son histoire, sa stratégie.

E & C : Les entreprises n’ont-elles pas tendance à privilégier certains profils dans leurs processus d’intégration ?

S. P. : Ces processus sont en effet souvent ciblés sur les cadres. Lorsque les budgets sont limités, on privilégie les populations que l’on veut soigner.

Pour les autres profils, l’intégration n’est pas forcément vécue comme un problème par l’entreprise ou le manager, qui ne se donnent pas les mêmes moyens pour consolider l’embauche. Il y a, là aussi, une asymétrie des enjeux : pour l’entreprise, rater une fois un recrutement sur un profil non stratégique est moins lourd de conséquences que pour un jeune qui devra gérer cet échec dans son parcours.

Aujourd’hui, les processus d’intégration sont rodés dans les grandes entreprises. L’un des chantiers d’amélioration pour l’avenir sera d’en faire évoluer les formes pour élargir le périmètre aux recrues non cadres, dans des budgets limités.

E & C : Les entreprises déploient souvent tout une panoplie d’outils pour l’intégration des nouveaux embauchés. N’y a-t-il pas un risque d’inflation ?

S. P. : Il peut y avoir un effet pervers, celui de dédouaner les managers ou les collègues du rôle essentiel qu’ils ont à jouer dans ce processus : « Le nouveau a eu une journée d’accueil, donc je n’ai pas à m’en occuper. » Il existe même des logiciels conçus pour gérer le déroulé de l’intégration. Cela a certes le mérite de s’assurer que les choses sont faites, mais à trop développer d’outils, on risque d’oublier que l’intégration passe avant tout par des rencontres, des expériences. Prendre le temps de déjeuner avec le nouvel arrivant, faire des feedbacks réguliers, montrer qu’on est à l’écoute, c’est le plus efficace pour aider quelqu’un à s’approprier les codes. Bien sûr, les DRH ne peuvent pas maîtriser cet aspect relationnel avec les managers et les collègues, mais quand ceux-ci sont pris par le temps et la charge de travail, c’est important qu’elles mettent en place les conditions nécessaires à a réalisation de ces échanges.

(1) Coauteur, avec Delphine Lacaze, de L’Intégration des nouveaux collaborateurs, éd. Dunod, 2010.