On les appelle parrain, tuteur, mentor, ou encore “buddy” (“pote”). Leur rôle ? Non pas transmettre leur savoir-faire, mais simplement devenir le référent à l’écoute du nouveau recruté, qui aide à comprendre les processus administratifs comme les codes culturels de l’entreprise, à décrypter les contours du poste ou les relations professionnelles, explique ou réexplique l’usage des outils de travail… Un rôle de facilitateur, en quelque sorte, opéré hors de toute relation hiérarchique par des personnes volontaires qui n’ont pas forcément le même métier que le nouvel arrivant. « C’est d’ailleurs ce qui fait la richesse de l’approche, estime Karine Ceysson-Gillot, responsable de l’offre de formation de l’Ucanss. Dans chaque organisme (Urssaf, CPAM, CAF, Carsat), les parrains expliquent comment fonctionnent les coopérations interservices, la gouvernance, les relations avec la caisse nationale, l’organisation du régime général, etc. »
Utile, le parrainage n’est toutefois pas simple à mettre en œuvre sur le terrain. « Globalement, il a déçu, remarque Delphine Lacaze. Bien souvent, ce sont des salariés bénévoles qui n’ont pas le temps d’assurer cette mission. On a vu des entreprises où les parrains avaient du mal à voir leurs filleuls voler de leurs propres ailes, d’autres où des anciens se retrouvaient en situation de compétition avec les jeunes nouvellement embauchés. » Et de citer le cas d’Accenture qui, « pour éviter ces situations, a choisi de confier ce rôle à une personne n’ayant pas plus de deux ans d’ancienneté ».
Au contraire, à Kiabi, les parrains sont choisis « pour leur expérience, d’au moins deux ans, leur motivation et leurs capacités pédagogiques, explique Aurélie Prudhomme, directrice carrières et recrutement. Ce sont les garants de l’intégration et des accélérateurs d’assimilation des métiers ». Elle aimerait faire en sorte que chaque nouvel entrant ait un parrain, mais, reconnaît-elle, « cet accompagnement est plus ou moins formel aujourd’hui ».
Chez Deloitte, une personne, rattachée à la marque employeur, est notamment chargée de veiller à ce que les parrains « aient pleinement les moyens de remplir leur rôle », indique Marie Vivier, responsable opérationnelle marque employeur. Il s’agit de l’integration manager, poste créé en septembre dernier par le cabinet d’audit et de conseil, qui recrute 800 à 1 000 personnes par an, dont 75 % de jeunes. Mais sa mission est beaucoup plus large. « Intégrer Deloitte, c’est développer rapidement son employabilité, grâce à des formations régulières et à l’opportunité de prendre des responsabilités nouvelles dans les deux à trois ans suivant l’embauche. Nous devons nous assurer que cette promesse employeur, forte, est en cohérence avec la réalité », résume Jean-Marc Mickeler, qui pilote la marque employeur. Par sa présence sur le terrain auprès des jeunes, des managers ou des responsables RH, l’integration manager repère les gaps éventuels, poursuit-il : « Un jeune qui veut postuler à une mobilité ou suivre une formation peut avoir l’impression de ne pas être écouté par son manager de proximité, ou celui-ci peut lui conseiller de rester un peu plus longtemps en poste sans voir que c’est contraire aux engagements pris au moment de l’embauche. Il me remonte alors le problème, ce qui permet de corriger le tir et d’éviter des désillusions. » L’autre volet de la mission de l’intégration manager est « d’identifier les meilleures pratiques et de les diffuser à l’ensemble du cabinet. Au quotidien, nous nous apercevons qu’il existe autant de modes d’intégration que de lignes de services », ajoute Marie Vivier, précisant qu’il ne s’agit pas de « surveiller » les managers, mais de les « accompagner dans la démarche ».
