En mars 2102, à la suite de la fusion entre Veolia et Transdev, la régie parisienne des transports a réintégré 16 filiales et 6 500 salariés. Autant de succursales auxquelles le groupe s’attelle désormais à transmettre les compétences clés présentes au sein de l’établissement public à caractère industriel et commercial (Épic). Car la RATP s’est fixé comme objectif de passer de 15 % du chiffre d’affaires réalisé dans ses filiales à 30 % d’ici à 2020.

Il lui faut donc faire circuler les savoir-faire et expertises techniques de ses cadres, en développant les mobilités temporaires. Pour ce faire, 14 profils stratégiques ont été identifiés : « Ce sont des ressources utiles au développement du groupe, difficiles à trouver sur le marché interne comme externe et longues à former », définit Lionel Chaty, responsable de la mission RH groupe. Entrent dans cette catégorie les postes dans l’ingénierie d’exploitation (conception des métros, etc.) et de maintenance, ou encore dans la valorisation des espaces (publicité dans les couloirs, etc.), tels que directeur des réseaux de transport, responsable d’exploitation ou directeur du développement.

Après avoir identifié les profils stratégiques, la mission RH groupe les a répertoriés dans une revue transversale de mobilité. Pour faciliter la tâche des différents services RH et permettre un traitement des données disponibles sur ce vivier de 500 cadres, un logiciel est en train d’être mis en place et devrait être opérationnel d’ici à la fin de l’année. « Les personnes concernées procéderont à une autoévaluation sur un référentiel de compétences dans un système d’information, qui sera commentée et validée par leurs managers. Ensuite, ce système nous permettra d’identifier instantanément quel salarié, par exemple, parle chinois, a un profil de directeur de maintenance et est partant pour une nouvelle mission de trois ans », détaille Lionel Chaty.

Pour accompagner ces mobilités, trois initiatives ont été mises en place : la formation ferroviaire accélérée, que les ingénieurs d’exploitation suivent en immersion pendant une trentaine de mois alors qu’ils sont déjà en poste ; celle qui touche au management, qui dure entre quatre et neuf mois ; et diverses formations ad hoc de court terme selon les besoins.

Par ailleurs, le groupe dispose d’un programme jeunes diplômés qui s’étale sur quatre à cinq ans et permet de les former aux différents profils identifiés. « Même s’ils sont opérationnels en sortant de l’école, nous les mettons dans le bain sur des postes stratégiques, tout en les accompagnant et en les formant au dialogue social, aux finances de l’entreprise, aux connaissances techniques très spécifiques, etc. », indique le responsable RH. Lionel Chaty assure enfin qu’« étant donné le challenge que représente la mobilité, il faut évidemment qu’elle soit souhaitée et mûrement réfléchie. Et puis, c’est un parcours très valorisant et attrayant ».

Une manière de répondre aux craintes de pressions signalées par les représentants des salariés, qui soulèvent un autre problème lié au retour dans l’établissement public. « Nous avons déjà beaucoup de cas d’agents qui ont quitté l’Épic pour les filiales et qui, quand ils souhaitent revenir, ne retrouvent plus de poste adapté à leur niveau de compétences, qui s’est étoffé pendant leur mobilité », déplore Christian le Gourrierec, secrétaire adjoint de l’Ugict-CGT RATP.

« Pour anticiper ces situations, nous avons mis en place un dispositif de suivi à un an et six mois avant la fin de la mobilité des agents. Nous les accompagnons dans leur recherche de poste, lui répond Lionel Chaty. Les salariés de l’Épic disposent d’une véritable protection, car ils sont mis à disposition dans les filiales, dans le cadre de leur statut. »