E & C : Dans votre étude « De la régulation sociale à la performance sociale ? » diffusée la semaine dernière, vous faites état d’une transformation de la conflictualité. De quoi s’agit-il ?

F. D. : Aujourd’hui, la santé et notamment les risques psychosociaux peuvent être à l’origine de débrayages mais surtout, de plus en plus fréquemment, d’actions en reconnaissance de maladies professionnelles ou d’accidents du travail. Parallèlement, on enregistre des exigences fortes en matière d’équité, avec des syndicats qui mettent en regard les augmentations accordées aux dirigeants et celles des salariés. Les recours à la justice ou à des instances comme la Halde ou le Médiateur de la République [fusionnés dans le Défenseur des droits] se multiplient. La surveillance et la vie privée s’avèrent également des thèmes conflictuels. La combativité a elle aussi changé de visage avec les flash mob [mobilisations éclairs], les mobilisations via les réseaux sociaux, les détournements de logos… lancés par d’autres acteurs que les syndicats.

E & C : Comment voyez-vous la régulation de ces nouveaux conflits ?

F. D. : On constate une distance entre les opérationnels et le niveau stratégique mondial. Il importe de faire remonter les préoccupations des salariés, de mieux coordonner les actions et process entre les différentes directions, de bien articuler la fixation et l’évaluation des objectifs avec l’organisation du travail et l’éthique affichée.

E & C : Quels nouveaux rôles pour le DRH ?

F. D. : Le DRH doit être un porte-parole des opérationnels vis-à-vis des directions. Il a pour mission d’intégrer un volet humain à la stratégie de l’entreprise pour assurer son caractère durable. Il doit aussi s’impliquer, mettre en valeur les réalisations sociales de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur et contrôler les manquements. Il peut être judicieux de demander dans un appel d’offres quelles sont les actions de ceux qui candidatent, sur la santé, l’emploi local, l’égalité professionnelle. Et quand on soumissionne, de souligner les actions positives dans ces domaines. On peut aussi en interne savoir reconnaître quels sont les bons managers et les orienter vers d’autres fonctions ou même se séparer de ceux ayant un comportement dangereux…