Jude Medeiros, 48 ans, vice-présidente de la branche Sodexo éducation à San Francisco, croit aux vertus de la promotion interne. Il y a encore deux ans, manager de district en Virginie du Nord, elle travaillait au siège régional, gérait les relations avec des grands comptes, supervisait la comptabilité et suivait la politique du groupe en matière de diversité. Aujourd’hui, le décor a totalement changé. Ses clients sont désormais les élèves des écoles de Californie et d’Arizona. Elle veut leur offrir les meilleurs repas de cantine possibles. Et elle se dit passionnée par son nouvel emploi, et heureuse que la politique volontariste de promotion interne du groupe lui ait ainsi profité.

Son mentor « lui a ouvert les yeux ». Marc Goldberg, c’est son nom, est cadre supérieur dans la branche santé de Sodexo aux États-Unis. Tous deux participent à l’un des programmes de mentoring du groupe, baptisé Impact.

Le mentor a pour vocation d’aider son protégé – un collaborateur prometteur – à realiser ses objectifs. « Il m’a montré les similarités entre nos deux fonctions, et je me suis dit que je pourrais changer de branche », explique Jude Medeiros. Son chef de service l’a encouragée et les ressources humaines l’ont aidée à actualiser son CV et à faire savoir qu’elle était prête à déménager pour décrocher une promotion. C’est ainsi qu’elle a atterri à San Francisco.

Jude Medeiros n’est pas seule dans son cas. Car la promotion interne est devenue une priorité du géant Sodexo aux États-Unis (8 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 125 000 employés sur 6 000 sites). En 2008, note Arie Ball, vice-présidente sourcing et acquisition de talents, 50,8 % des embauches se faisaient en interne. Désormais, ce sont 55,15 %.

Si Sodexo poursuit une politique de promotion interne au niveau du groupe, cette progression de près 5 points aux États-Unis lui a valu, en décembre dernier, un des Optimas Awards du mensuel RH Workforce Magazine, un prix particulièrement convoité par la profession.

« Nous savons que les qualités que nous recherchons sont très demandées par la concurrence, et le départ à la retraite d’une partie de notre main-d’œuvre n’arrange rien », explique Arie Ball. D’une division à l’autre, de la cantine universitaire à l’hôpital, les qualités recherchées sont les mêmes : leadership, créativité, bonnes relations avec la clientèle… En plus, ces cadres ont l’avantage de bien connaître la culture interne de Sodexo. »

Les programmes destinés à favoriser la promotion sont multiples. Des chasseurs de têtes internes encouragent la formation et le développement des salariés clés. Une centaine de cadres à fort potentiel suivent des cours de leadership pendant neuf mois et, à la fin de cette formation, planifient avec un recruteur leur évolution de carrière.

Sur des blogs, trois fois par semaine, ceux qui ont changé de poste témoignent, les ressources humaines donnent des conseils pour des candidatures internes… Sodexo s’apprête même à lancer une application sur téléphone portable pour rechercher les postes à pourvoir dans l’ensemble de la compagnie et déposer sa candidature.

Arie Ball en est persuadée : cette stratégie permet de retenir les cadres dans l’entreprise. « Nous leur offrons tellement d’options qu’ils n’ont pas besoin de partir pour progresser dans leur carrière », dit-elle. Le turnover baisse, le moral augmente. Et, d’après les sondages en interne, 85 % des salariés pensent que Sodexo est un meilleur employeur que la concurrence.