Tout a commencé début 2009 à la Caisse d’épargne Languedoc-Roussillon, par une alerte du CHSCT sur le malaise et la fragilité des conseillers commerciaux, situation dans laquelle le management avait une part de responsabilité. La dégradation générale du climat de travail n’avait pas échappé à la direction et la prévention des risques psychosociaux (RPS) est devenue dès lors une priorité. Un comité de pilotage, composé de représentants du CHSCT, du CE, de la DRH, de la direction commerciale et qualité et du médecin du travail, a fait réaliser par l’Aract Languedoc-Roussillon un premier diagnostic sur les facteurs de stress au travail.

Plusieurs problèmes étaient identifiés : le manque de communication du management, une politique commerciale illisible, auxquels s’ajoutent la défiance et l’agressivité de la clientèle ainsi que les nombreuses absences non remplacées dans les services. « Le rapport pointait aussi la perte de sens du travail des conseillers, à qui on demande de devenir des vendeurs sans les former suffisamment sur les nouveaux produits financiers et en leur retirant toute liberté d’organisation dans leur travail », explique Anne Votovic, secrétaire du CHSCT à l’origine de cette démarche RPS. Ce diagnostic a débouché sur un plan d’action en 6 axes, détaillés dans un accord d’entreprise signé en mai 2010, en grande partie réalisé aujourd’hui.

L’ensemble de l’encadrement - 300 managers et le comité de direction - a suivi une formation de deux jours aux RPS : « Il en résulte un changement complet d’état d’esprit, avec une sensibilité nouvelle et une vraie connaissance des RPS, qui, auparavant, n’étaient pas un sujet familier pour les managers, explique Stefan Boof, DRH. Cette année, nous allons proposer des ateliers pour favoriser les partages d’expériences et capitaliser les bonnes pratiques entre managers. »

Une autre mesure phare du plan d’action, directement perceptible par les salariés, est le remplacement systématique des absences sous dix jours. « Auparavant, il n’y avait pas de règle claire et certaines absences n’étaient jamais remplacées, occasionnant des surcharges de travail pour les salariés restant », indique Anne Votovic. « Nous avons dû revoir tous nos process de gestion des absences pour avoir en permanence un vivier de collaborateurs mobilisables sur tout le territoire, soit 5 départements », précise le DRH. Avec succès, puisqu’en huit mois, 100 remplacements ont été réalisés, dans les temps.

Un groupe de travail s’est penché sur la déclinaison de la politique commerciale, dont le sens finissait par échapper aux salariés, à force de changements récurrents et inexpliqués. « Pour redonner du sens au métier, il convient d’expliquer davantage pourquoi on engage une action, note Stefan Boof, et de renforcer le rôle pédagogique des responsables d’animation commerciale, autour de l’accompagnement du changement. »

Autre facteur de stress identifié : la surcharge d’informations des commerciaux. D’où la décision de réduire le nombre de courriels internes et d’alléger les réunions hebdomadaires : « Lors de ces réunions, il est important de consacrer un temps d’échange libre entre le manager et son équipe sur des sujets qui les concernent, au-delà des informations réglementaires », précise le DRH.

Parmi les autres réalisations du plan d’action, un guide pratique sur les RPS a été envoyé à tous les collaborateurs. La cellule de veille créée a été saisie 2 fois pour régler des situations individuelles, et a bien fonctionné. Enfin, un questionnaire sur les RPS a été intégré au baromètre social de l’entreprise et reflète des avancées : « Une plus grande confiance des salariés, une meilleure ambiance de travail et perception de la GRH », observe Anne Votovic, qui constate par ailleurs une évolution des mentalités, un climat social amélioré et un absentéisme en baisse. Celui-ci est en effet passé de 6 % en 2008 à 3,3 % en 2010. Par ailleurs, le taux de démission est passé de 31 % en 2008 à 20 % mi-2011.

Néanmoins, des points faibles demeurent. Le baromètre social montre que la liberté d’organisation dans le travail n’a guère progressé. « Et le nouveau process imposé par la direction nationale ne va rien arranger, s’inquiète la représentante du personnel. Il taylorise encore davantage les tâches des commerciaux. Nous avons demandé un diagnostic à l’Aract pour en évaluer l’impact. »

Une autre étude de l’Aract sur des analyses de postes révèle des surcharges de travail : « Elle met en évidence l’écart entre travail prescrit et travail réel, et pointe la pénibilité du poste d’agent d’accueil, que la direction ne peut plus ignorer aujourd’hui », indique Anne Votovic. C’est un nouveau chantier en vue pour le comité de pilotage.

La prévention doit également se poursuivre auprès des salariés des fonctions support, pour lesquels un nouveau plan d’action va être déployé prochainement. « Les résultats de cette politique s’inscrivent sur le long terme, souligne Stefan Boof. C’est une construction permanente qui nécessite une approche transverse et mobilise toutes les directions de l’entreprise - RH, commerciale et qualité. Cette synergie de réflexion est riche et assez nouvelle. »