« Avant 2003, certains de nos collaborateurs faisaient le choix par défaut d’évoluer vers des fonctions opérationnelles de management, parce que les postes techniques n’étaient pas assez valorisés, explique François Abrial, DRH du groupe Air Liquide. C’est pourquoi nous avons lancé, cette année-là, la démarche TCL, pour technical career ladder. » Un enjeu de taille dans cette entreprise à dimension technique et technologique prépondérante.

Le groupe gazier a opté pour une démarche assez encadrée. La TCL compte 6 échelons : 2 au niveau national et 4 au niveau international. « La plupart entrent dans la TCL au niveau local puis progressent. Le plus haut échelon, celui de fellow, correspond à un niveau de directeur général », explique François Abrial. Près de 2000 salariés ont intégré la TCL en huit ans : « Cela représente 10 % de nos ingénieurs et cadres », ajoute-t-il. Le nombre est appelé à augmenter tant que tous les besoins n’auront pas été comblés. La moitié environ d’entre eux est à un échelon international et certains sont issus des pays émergents où le groupe est présent.

Pour valider les candidatures et fixer le niveau d’expertise des TCL, des comités composés d’executives et d’experts de haut niveau se réunissent une fois par an dans chacun des 7 domaines d’activité définis (agroalimentaire, logistique, énergie, sécurité, santé…).

Selon Carlos Registo, délégué syndical adjoint CFDT et expert TCL au sein d’Air Liquide France Industrie, le dispositif est une bonne chose en soi : « Cela permet de poser par écrit tout ce qui touche à la reconnaissance et à la transmission des savoirs, ce qui est essentiel pour un groupe comme Air Liquide. » Les experts TCL peuvent par exemple être appelés à animer des for­mations techniques ou se porter volontaires pour pratiquer le tutorat.

Selon le DRH, la reconnaissance du salarié passe par différents aspects : tout d’abord, une grille de salaires correspondant aux différents échelons a été fixée par pays. De plus, l’expertise est prise en compte dans l’évaluation annuelle. Ensuite, des formations sont réservées aux TCL, notamment un module spécifique de haut niveau au MIT (université technologique du Massachusetts, aux États-Unis) pour les échelons internationaux. Et ces salariés font bien sûr l’objet d’un suivi spécifique : « On les connaît bien. Si jamais ils veulent quitter la TCL, nous faisons en sorte qu’ils regagnent la voie classique à un niveau équivalent », affirme François Abrial.

En contrepartie de cette reconnaissance, les experts TCL sont censés consacrer 20 % de leur temps à des tâches spécifiques, notamment répondre à des questions et sollicitations externes (hors de leur service, voire venant de clients) qui portent sur le domaine dans lequel ils sont reconnus. Par ailleurs, la direction attend d’eux qu’ils soient à la pointe de l’innovation et déposent des brevets. Le dispositif permet aussi au groupe d’identifier ses besoins en compétences spécifiques et de les combler en attirant de jeunes diplômés grâce à la possibilité de cette progression hors management.

Mais, selon le DSC adjoint, la reconnaissance de l’expertise n’est pas si évidente : « Mon manager a proposé ma candidature, qui a été validée il y a trois ans. J’étais content. Mais il n’y a pas beaucoup de suivi et je n’ai pas vu de différence, ni en termes d’aménagement du travail, ni de progression de carrière. » Carlos Registo dit avoir simplement eu un bonus, accompagné d’objectifs à remplir, « dont certains n’entraient d’ailleurs pas dans le cadre TCL… Le lien entre le bonus et le dispositif n’était donc pas clair ».

• Activité : gaz pour l’industrie, la santé et l’environnement.

• Effectifs : près de 45 000 salariés dans 80 pays.

• Chiffre d’affaires 2010 : 13,5 milliards d’euros.