Concilier performance sociétale et réussite économique ? Pour résoudre l’équation, Siemens intègre la première dans son système de management de la qualité : « Notre démarche qualité ne repose pas uniquement sur les résultats financiers et la satisfaction immédiate du client. Responsabiliser nos dirigeants sur des critères relatifs à l’engagement des salariés est inscrit dans notre culture », énonce Jean-Rémy Touze, DRH de Siemens France. Fer de lance de la politique de RSE du groupe allemand, l’implication des salariés est évaluée chaque année grâce à une enquête auprès des 405 000 collaborateurs du conglomérat dans le monde. Cet outil mesure le taux d’engagement individuel et l’adhésion des équipes aux valeurs de l’entreprise, à sa stratégie et à son mode de gouvernance. Un baromètre social qui renseigne aussi sur la manière dont le personnel perçoit l’éthique des affaires et la compliance, c’est-à-dire la conformité aux règles sociales dans l’entreprise. Au menu, une soixantaine de questions, identiques pour toutes les filiales de Siemens, passent au crible la stratégie, la qualité du management, la gestion des carrières, les salaires ou encore la pratique de la diversité.

Depuis trois ans, les indicateurs tirés de ces enquêtes permettent de déterminer des objectifs de performance sociétale du top management. Pour les responsables de chaque entité du groupe – une quarantaine de personnes en France –, les critères de l’engagement des collaborateurs et leur perception de la conformité des affaires dans l’entreprise représentent entre 10 % et 25 % de leur rémunération variable. Juste en dessous, 200 patrons d’activité et de grands départements de Siemens France sont également jaugés sur la progression du taux d’engagement dans leur organisation, à hauteur de 10 % de leur variable.

Au niveau mondial, les hauts responsables du groupe ont pour feuille de route de dépasser la moyenne des enquêtes d’engagement des entreprises appartenant au même secteur dans un même pays. « En France, 80 % de nos entités se situent au dessus de la moyenne du marché, assure le DRH. En ce qui concerne l’éthique et la bonne conduite dans les affaires, nous ne pouvons pas nous positionner par rapport à d’autres entreprises car il n’existe pas de référentiel dans ce domaine. Nous mesurons donc uniquement la progression de l’adhésion des salariés à notre démarche. » Avec succès : selon le responsable, dans la plupart des grands établissements français du conglomérat, les voyants sont au vert depuis trois ans. Une réussite au vu des statistiques globales : d’après le cabinet Aon Hewitt, depuis 2008, seules 31 % des entreprises qui effectuent régulièrement des études auraient vu leur taux d’engagement s’améliorer.

Selon Jean-Rémy Touze, pour être efficace, une politique de rémunération variable liée à des objectifs de RSE ne doit pas prendre des allures d’usine à gaz. Il est nécessaire de limiter le nombre de points clés d’évaluation, idéalement à une demi-douzaine : « Au-delà, les objectifs sociétaux sont noyés parmi les autres et les managers risquent de perdre leurs repères. Il faut également savoir doser les évolutions des critères et faire en sorte qu’elles ne soient pas trop rapides. De cette manière, les managers peuvent identifier clairement les priorités sur lesquelles ils seront jugés. »

À l’avenir, sur fond de crise, la conjoncture risque d’influer sur le moral des équipes. Ce qui ne manquera pas de transparaître dans les enquêtes d’engagement des salariés. Faudra-t-il alors jeter ce thermomètre pour faire baisser la fièvre ? Le DRH ne l’entend pas de cette oreille : « D’ici à quelques années, nous allons disposer d’une base de données mondiale. Avec un recul de cinq ans, nous pourrons établir des corrélations statistiques entre l’engagement et la satisfaction des salariés et les résultats de l’entreprise. » En définitive, tout le contraire d’une logique de court terme.

• Activité : industrie, énergie, santé.

• Effectifs : 8 000 salariés.

• Chiffre d’affaires en 2010 : 2,30 milliards d’euros.