Identification, évaluation et accompagnement des potentiels : la gestion des talents d’ITT France tient en trois actes. La démarche est lancée en 2008 dans un contexte de crise. L’équipementier en traitement de l’eau souhaite alors « modifier son organisation et trouver des leaders capables de mener le changement », rapporte le DRH Frédéric Mairet. L’employeur répond également aux demandes d’évolution, exprimées par les salariés dans l’enquête interne menée tous les deux ans.

Pour mettre en œuvre son programme d’accompagnement et de développement professionnel baptisé Development Centre, le DRH travaille avec SHL, prestataire à la fois éditeur de solutions d’évaluation et cabinet conseil en gestion des talents.

Le processus, ouvert à la totalité des 350 salariés, s’adresse en particulier à ceux qui ont exprimé leur désir d’évoluer dans l’entreprise au cours de leur entretien annuel individuel. Lors des « people reviews », processus collégiaux réunissant les supérieurs hiérarchiques et un membre de l’équipe RH, ces collaborateurs sont identifiés et présélectionnés, indépendamment des postes ouverts à ce moment-là à la mobilité.

SHL intervient ensuite pour aider à choisir les profils susceptibles d’évoluer, via des outils d’évaluation. Les salariés passent d’abord des tests en ligne (logique, réflexion, personnalité…) puis, pendant une journée, se livrent à des exercices individuels et en groupe (jeux de rôles, mises en situation…), pour finir par des entretiens sur leurs aptitudes et comportements.

Ces évaluations mettent en lumière les points forts et les lacunes, et permettent ainsi de s’assurer que les personnes répondent aux exigences des postes à responsabilités. À ce stade, selon Frédéric Mairet, il ne s’agit pas de sélectionner les salariés, mais bien de les évaluer : « La photographie ainsi obtenue donne une idée des écarts entre les compétences attendues pour un poste et celles du candidat à l’évolution professionnelle. »

Trois semaines après cette journée, les salariés établissent un plan de développement personnalisé en collaboration avec leur manager, les RH et un consultant SHL. Ce document détaille notamment les axes de progrès du salarié et les moyens mis en œuvre pour y parvenir.

Au-delà des actions de formation, le développement des talents vise à confier aux collaborateurs des projets qui leur permettent de déployer leur potentiel, à travers des mises en situation concrètes dans l’entreprise : coaching de salariés plus juniors, leadership d’une mission en dehors du périmètre habituel d’intervention…

Pour le DRH, il s’agit ensuite de pouvoir « faire évoluer rapidement le collaborateur vers un poste de manager », dès que l’opportunité se présente. Stéphane Rollet, promu responsable national de la distribution après avoir été détecté en 2010, se réjouit : « J’ai pu accélérer ma carrière mais aussi faire le point sur mes compétences, faiblesses et perspectives professionnelles. Bénéficier ainsi d’un bilan de compétences dans une entreprise n’est pas si courant ! »

Au total, 8 salariés d’ITT France, sur les 36 ayant suivi le processus depuis sa mise en place, ont été promus par ce biais. Si le DRH juge ce chiffre assez satisfaisant, il reconnaît que, pour en arriver à ce résultat, l’investissement est important, sans toutefois en préciser le montant. Mais surtout, il souligne que « la démarche a permis de recentrer la politique de recrutement d’ITT France sur la mobilité interne et de créer une dynamique de changement au sein de l’entreprise. Les collaborateurs, incités à postuler, adoptent de plus en plus une attitude proactive vis-à-vis de leur carrière ».