« Mon mentor porte un œil bienveillant et neutre sur ce que je lui dis, et je sais que je peux solliciter son opinion à tout moment. » À entendre l’expérience ainsi résumée par Corinne*,47 ans, assistante de direction chez Areva, le “mentorat” serait une réussite au sein du groupe nucléaire. Lorsque le réseau féminin interne (WE) décide de lancer cette nouvelle forme d’accompagnement des salariés en 2009, c’est pour tenter de répondre à une attente perceptible en particulier chez les femmes, qui ne représentent que 20 % de l’effectif global.

« Dans cette culture d’ingénierie très masculine, il peut être difficile pour les femmes d’évoluer vers des postes à responsabilité, rappelle Sophie Crétal, directrice du marketing RH, à l’origine de la démarche. On peut également expliquer cette demande d’accompagnement par le fait qu’Areva est une grande entreprise, avec de nombreux sites en France et une forte présence internationale. Il n’est pas toujours simple de s’approprier les codes et la culture de l’entreprise. »

Concrètement, le mentorat consiste à mettre en rapport deux salariés sans lien hiérarchique, mais à deux niveaux de poste de différence afin que l’expérience de l’un (le mentor) bénéficie à l’autre (le mentoré), le tout sur la base du volontariat. Ces binômes échangent ensuite au rythme d’une fois par mois minimum (une à deux heures) pendant un an, de visu ou à distance, en toute confidentialité : « L’idée forte est de laisser aux mentors et aux mentorés la possibilité de garder leur autonomie, afin que tous les sujets puissent être abordés », indique Sophie Crétal.

La demande de mentorat est souvent motivée par un questionnement précis du salarié, qui débouche souvent sur d’autres problématiques : « L’un de mes enfants a quitté la maison pour prendre son autonomie, et cette étape m’a donné envie d’évoluer dans l’entreprise, raconte Corinne. J’évoque aujourd’hui avec mon mentor plein de sujets qui touchent à la vie en général et à leur impact sur la vie professionnelle. »

Pour cette salariée, la démarche a été doublement bénéfique : « Mon mentor m’a donné des conseils auxquels je n’aurais pas pensé, et depuis que je suis mentorée, mon regard sur l’entreprise et mes collègues a changé : j’ai davantage l’impression d’appartenir à une communauté d’êtres humains ! »

À ce jour, le réseau du mentorat compte quelque 40 binômes, avec de nombreuses demandes en attente de salariés souhaitant être mentorés. Les femmes restent majoritaires du côté des mentors comme des mentorés, bien que le projet soit ouvert à tous. Pour la direction, l’intérêt de la démarche réside dans l’absence de contrôle interne : « Les mentors ne souhaitent pas se substituer à une démarche RH comme celle de la gestion de carrière. Le mentorat est complémentaire », insiste Sophie Crétal, elle-même mentor de trois salariées.

Un bilan est cependant effectué à mi-parcours par le biais d’un questionnaire distribué aux deux parties. Le but est que le mentor et le mentoré puissent échanger sur les bienfaits de la démarche, mais aussi que le réseau WE évalue l’impact du mentorat.

Au-delà des difficultés d’agenda constatées sur le terrain, les premiers bilans ont poussé les responsables du projet à réfléchir à la possibilité d’un coaching dédié aux mentors : « L’écueil du mentorat, à long terme, serait de créer un malaise chez le mentor, qui peut avoir peur de mal faire, notamment face à des situations de détresse, souligne Sophie Crétal. Il faut savoir poser les limites, sachant que l’issue du mentorat peut parfois ne pas être à la hauteur de ce qu’espérait le mentoré à l’origine. » Un savant équilibre à trouver pour chacun des binômes…