La scène se passe lors d’une réunion du club RH local. Odile De Nantes, RRH de l’entreprise Lippi, en Charentes, raconte à ses pairs que les salariés utilisent librement le compte Twitter de l’entreprise pour échanger des informations professionnelles. Stupeur de l’assemblée : « Mais il n’y a pas de contrôle ? Les gens ne mettent pas d’imbécillités ? Comment faites-vous ? » « On ne fait rien de spécial, sinon leur faire signer une charte d’utilisation des réseaux sociaux, assure la RRH. Mais cela se passe très bien et permet d’être incroyablement réactif. Par exemple, lorsque notre service marketing, qui mène une veille sur les sites et blogs consacrés à l’habitat et au bricolage, repère une question technique sur la pose d’une clôture, il la twitte à l’ensemble des salariés et reçoit très vite une réponse, mise en ligne immédiatement sur notre site Internet. Du coup, cela lui amène beaucoup de visites. »

Responsabiliser et développer l’autonomie des salariés : telle est la philosophie de Julien Lippi et de son frère, à la tête depuis trois ans de cette entreprise familiale créée par leur grand-père. À l’appui : un programme de formation pour tous les salariés (six ou sept jours par an et par personne), dont la moitié consacrée à la culture générale. C’est ainsi que tous les salariés ont été formés au Web 2.0, y compris ceux qui ne l’utilisent pas dans leur métier. Un prochain cycle est en préparation sur le design, selon les mêmes modalités.

« Je vois l’entreprise d’aujourd’hui comme un banc de poissons ou un vol de moineaux : elle doit agir très vite. Le leader change en permanence : c’est celui qui est le plus près du stimulus qui donne l’information aux autres. Il faut donc apporter à chaque membre du collectif des compétences suffisamment larges pour faciliter la prise de décision », explique Julien Lippi.

Autonomie et réactivité sont aussi à l’œuvre dans les services de production où règne le lean, fondé sur le principe de l’amélioration continue. Cette méthode japonaise a pourtant été épinglée pour ses effets délétères sur la santé mentale des salariés. Mais le dirigeant assure privilégier dans le lean le pilier « respect des hommes » sur le pilier « amélioration continue ». Sa mise enœuvre est transversale et participative et les indicateurs – qualité, sécurité, environnement, motivation, coût, délai – sont choisis avec les collaborateurs. Trois couleurs – vert, orange, rouge – permettent de se situer, d’analyser le problème éventuel et d’y remédier rapidement (le principe du “je vois-je fais”). Deux temps d’échange par jour entre opérateurs et responsable du service permettent de faire le point.

Membre du CHSCT, Romuald Marcillaud n’a aucune remontée négative de la part de ses collègues sur cette organisation du travail. Opérateur (serrurier) lui-même, il apprécie d’avoir, avec les indicateurs, « une visibilité » sur ce qu’il fait. « Cela vous donne les moyens de bien faire votre travail. Si l’on met une demi-heure de plus à fabriquer un portail, on va essayer de comprendre pourquoi. Cela peut être une serrure mal percée, un barreau qui a un choc. On remonte l’information pour que la cause soit supprimée. Ça donne du sens à ce qu’on fait. »

Cette autonomie généralisée, la diffusion tous azimuts d’informations grâce aux réseaux sociaux, le décloisonnement des services – un moment d’échanges entre 4 ou 5 personnes de services différents a été instauré pour mieux comprendre les attentes des uns et des autres –, tout cela peut créer un malaise chez une partie de l’encadrement, qui y perd du pouvoir. C’est donc un point d’attention particulier de la DRH. Celle-ci planche aussi sur un système d’évaluation plus adapté, largement basé sur l’autoévaluation ainsi que sur la révision de la grille salariale, pour reconnaître les nouvelles compétences acquises, même sans progression hiérarchique.

• Activité : conception, fabrication et vente de systèmes de clôtures.

• Effectif : 300 salariés.

• Chiffre d’affaires (2010): 42 millions d’euros.