« Une vraie rupture. » « Ça fait un bien fou de ne pas être sur du Powerpoint mais sur du concret. » « On aborde les questions de terrain, ça rassure. » « Je suis arrivé avec une question et je repars avec trois réponses. » Qu’ont donc de si enthousiasmant les ateliers du management proposés depuis mars 2011 par la Banque populaire Atlantique à l’ensemble de son encadrement ? Ils fonctionnent selon la technique du codéveloppement.

Cette méthode, d’origine canadienne, consiste à réunir un petit groupe de personnes de même niveau hiérarchique, qui soumettent à tour de rôle un problème de leur activité professionnelle et accueillent les solutions proposées par les autres. « La règle du jeu est de se faire aider et d’accepter d’aider l’autre. On arrive avec un caillou dans sa chaussure et on repart avec le sourire. En même temps, c’est un moyen de valoriser l’échange d’expériences et de favoriser l’esprit d’équipe », explique Tanguy Morvan, directeur du département GRH de la Banque populaire Atlantique. La DRH met ces ateliers en place dans le cadre d’un projet fédérateur, baptisé Atlantique Management, pour répondre à un certain sentiment d’isolement des managers exprimé dans le dernier baromètre social.

La banque a choisi de puiser dans ses propres ressources pour animer les ateliers. Douze managers volontaires, aux profils divers, ont donc été formés à l’animation. Leur rôle : assurer le séquençage des ateliers et rappeler les règles du jeu, à savoir bienveillance, respect, confidentialité et anonymat des échanges pour installer la confiance. Chaque atelier dure 45 minutes et est divisé en trois séquences. La première est consacrée à l’exposé de la problématique de l’un des huit participants et à sa reformulation par les autres ; la deuxième est celle des questions ouvertes. Dernière phase : chacun propose des pistes de solutions.

À la fin de la journée, quand les huit ateliers sont achevés, l’animateur fait une synthèse des solutions et chacun indique ce qu’il a envie de mettre enœuvre. « Libre à lui ensuite de les appliquer : les managers sont autonomes et il n’y a aucun reporting à la hiérarchie. L’important est qu’ils aient le sentiment d’avoir trouvé des solutions opérationnelles à des problématiques concrètes », indique Tanguy Morvan.

Types de problèmes évoqués et en voie de résolution : la difficile intégration d’un nouveau collaborateur dans l’équipe, la difficulté à mener à la fois sa propre production, la relation client et l’accompagnement de l’équipe… Bref, le « caillou dans la chaussure », pour reprendre l’expression de Tanguy Morvan, mais pas « le rocher ou la montagne ». Discuter par exemple de l’optimisation du système informatique n’a pas sa place dans l’atelier de codéveloppement. En revanche, la force du groupe est d’apporter au manager qui aurait du mal à s’approprier l’outil informatique les solutions de contournement pour s’en dégager ou y passer moins de temps. L’ensemble des managers, comité de direction compris, ont suivi ces ateliers. La suite ? Leur pérennisation, à raison de deux ou trois ateliers par an, parce que les managers ont « un besoin régulier de régénération », indique-t-on à la DRH. Il est également prévu de mettre en place, pour le suivi, un espace collaboratif sur l’intranet.

Pour Mathieu Detchessahar, professeur de gestion à l’université de Nantes, qui a suivi la Banque populaire Atlantique dans le cadre de l’enquête Sorg (lire l’article précédent), « ces ateliers de codéveloppement sont excellents sur le plan cognitif – l’échange de pratiques permet d’acquérir du recul, de développer des compétences nouvelles – et pour leur dimension sociale, car il se construit là un véritable réseau de soutien des managers de proximité. Reste l’enjeu politique : il ne faut pas que ces espaces tournent en vase clos mais puissent éclairer la direction sur les décisions à prendre en matière d’organisation du travail. Il serait dommage qu’elle se prive de la richesse extraordinaire que représente cet écho du terrain ».

• Activité : banque.

• Effectif : 1 500 personnes.

• Produit net bancaire (2010) : 261,6 millions d’euros.