Royaume-UniRÉVOLUTION MANAGÉRIALE CHEZ NAMPAK PLASTICS

Nampak Plastics UK revient de loin. Fin 2007, rien n’allait plus entre cette filiale britannique d’une société sud-africaine, spécialisée dans la production de bouteilles de lait en plastique, et ses salariés. Un sondage révélait alors que 80 % d’entre eux n’auraient jamais recommandé Nampak comme employeur à leurs amis ou à leur famille. Tout ou presque allait mal dans cette société, qui avait subi une politique drastique de réduction des coûts entre 2001 et 2007, entraînant fermetures de sites de productions et licenciements. En novembre dernier, Nampak Plastics s’est pourtant vu attribuer par le Chartered institute of personnel development (CIPD, principale association professionnelle de DRH britanniques) le prix annuel de l’implication des salariés, l’un des plus recherchés chaque année.

En très peu de temps, Nampak Plastics a renversé la tendance en développant un programme RH sous le nom de Participate program. Lancée à l’automne 2009, cette initiative avait pour objectif d’inviter l’ensemble des salariés à communiquer toute idée susceptible d’améliorer à la fois la relation de l’entreprise aux salariés mais aussi aux clients.

Questionnaire d’insatisfaction

Sous la houlette d’une nouvelle DRH, Cathie Wright-Smith, l’une des premières initiatives a consisté à diffuser un questionnaire d’insatisfaction : « Les salariés ne comprenaient vraiment pas ce qui se passait dans l’entreprise et ne se sentaient pas impliqués. Par ailleurs, ils ne voyaient pas d’opportunités de développement en interne et n’avaient aucun feedback sur leurs performances, faute de communication managériale », soulignait-elle à l’époque. La DRH a introduit un système de gestion des performances, fondé sur la qualité du dialogue et sur des conversations avec les responsables de ligne de production. La nouvelle culture de l’entreprise fait de ces managers les personnages centraux de sa stratégie : pivots des usines, ils ont bénéficié d’un programme de formation pour développer leur leadership et faire progresser leurs collaborateurs. Ainsi, près de la moitié des 800 salariés ont obtenu de faire une formation à des CAP dans différents domaines.

Un changement de culture conforté par de multiples programmes : parrainage des nouveaux salariés, système de récompense mensuel aux meilleurs collaborateurs, suggestions primées, groupes de travail sur la RSE ou la santé et le bien-être dans l’entreprise, magazine – Message in a bottle – réalisé en partie par les salariés, rendez-vous réguliers de discussion sur la stratégie et les objectifs de l’entreprise avec des groupes d’une dizaine de salariés…

Les résultats ont pu être très vite quantifiés : par rapport au niveau relevé trois ans plus tôt, le taux d’absentéisme a été réduit de 26 %. La société a également constaté moins d’accidents (- 23 %), et le turnover a été réduit de quelque 36 %. Le succès de cette transformation interne s’est répercuté sur les relations avec les clients : de 1 110 au plus fort de la contestation en 2008, le nombre de plaintes a chuté à 255 en 2010.

Sondages de satisfaction

Les sondages de satisfaction menés en 2010 montrent un renversement de situation radical : 80 % des salariés se disant désormais prêts à recommander leur entreprise à leurs proches. Signe donc que le passage d’une culture axée sur le contrôle et l’ordre à un nouvel équilibre prenant en compte les besoins du salarié a eu des répercussions largement positives pour Nampak ; 100 % des salariés affirmant ce qu’ils doivent faire pour améliorer la performance, 98 % se sentant écoutés par leur manager et 90 % heureux dans leur travail.