A la question : qu’est-ce qu’un manager compétent ? B. Braun Medical (41 000 salariés dans le monde, dont 1 400 en France ; 4,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires) apporte la réponse dans son nouveau référentiel de compétences qui vient d’être actualisé. « Il fallait l’adapter aux nouvelles exigences de la fonction et affiner les attendus par niveau de responsabilité afin que nos 250 managers s’y retrouvent, explique la DRH Fabienne Simon. Il fallait par ailleurs y intégrer les éléments de notre politique de diversité – seniors, handicap –, afin que toutes les strates de l’entreprise se l’approprient. »

Pour construire le nouveau référentiel, l’entreprise a fait appel au cabinet HR Valley, qui avait déjà travaillé sur l’outil précédent et constitué un groupe-projet de 9 personnes, avec des acteurs RH et des managers. « Il était pour nous indispensable d’associer des opérationnels à la réflexion, note la DRH. Nous avons également constitué un groupe test avec des managés, pour les faire réagir et valider nos choix. »

Le nouveau document est construit autour de 7 compétences clés. Les missions socles du management – organiser, animer son équipe, communiquer, développer ses collaborateurs – ont été affinées et trois nouveaux thèmes ont été ajoutés : être socialement responsable, piloter le changement et agir transversalement. « Pour chaque thème, nous proposons une définition et nous distinguons trois niveaux de compétences », indique Fabienne Simon. Le niveau 1 est celui du management de proximité. Sur la compétence RSE, par exemple, il « met en œuvre les actions de responsabilité sociale décidées par l’entreprise et alerte en cas de besoin ».

Le niveau 2 comporte une dimension d’analyse et d’anticipation, il « promeut et encourage des conditions de travail respectueuses des différences ». Et le niveau 3 joue un rôle plus stratégique : il « participe à la définition et à la mise en œuvre de la politique de responsabilité sociale de l’entreprise ».

A côté de ces directives générales, on trouve pour chaque thème des exemples très concrets de comportements à éviter, des “hors-jeu”. Par exemple, pour “piloter le changement”, les hors-jeu sont : « imposer le changement sans explication ; ne pas prendre en compte les difficultés d’adaptation des individus ; faire preuve de résistance passive au changement », etc.

La démarche et l’outil ont été présentés aux partenaires sociaux, CE, CCE : « Ils l’ont approuvé, dans la mesure où le but est d’avoir des managers plus à l’écoute des équipes », indique la DRH. Puis l’équipe RH s’est déplacée sur tous les sites pour présenter le nouveau document à l’ensemble des managers et répondre à leurs questions.

Le contenu du référentiel a été synthétisé en 7 fiches pour aider les managers à se l’approprier et à s’autoévaluer. « Ils partageront cette autoévaluation avec leur n + 1 et, en fonction des besoins, nous leur proposerons des formations ou des coachings complémentaires sur certains points, car l’année prochaine, ils seront évalués par rapport à ce nouveau référentiel », ajoute Fabienne Simon.