Une entreprise fondue de mobilité. A l’usine de Rousset (Bouches-du-Rhône), les RH de LFoundry ont reçu près de 800 candidatures pour les 250 postes ouverts au recrutement interne. Pas négligeable, quand on sait que la société, spécialisée dans la fabrication de microprocesseurs, emploie 850 personnes. Un engouement tout à fait légitime aux yeux de Beatrix Senegas, responsable formation et recrutement : « Depuis longtemps, le personnel de l’établissement souhaitait évoluer. Cela a été possible suite au rachat de l’unité de production d’Atmel Rousset par LFoundry. »

Remotiver les troupes : tel est l’une des priorités de la nouvelle direction, à la suite de la reprise de l’unité de production au groupe américain de semi-conducteurs Atmel, en juin 2010. D’autant qu’un plan de sauvegarde de l’emploi, signé par le vendeur avant la cession, a précédé le transfert d’activité. A l’époque, 165 des 750 salariés sont partis.

Pour honorer un carnet de commandes déjà bien rempli, le nouvel employeur compense cette perte de compétences par des recrutements externes – 130 ouvriers ainsi que des experts pour des postes plus qualifiés – et avec une politique volontariste de mobilité : « Les candidatures des postulants étaient retenues dès lors qu’ils possédaient 40 % des compétences requises pour le poste », indique la responsable.

Pour asseoir sa démarche, le service RH s’est appuyé sur la cartographie des compétences de l’entreprise incluant les passerelles entre les postes. Autre outil incontournable pour la mobilité chez LFoundry, l’intranet et sa bourse aux emplois a permis aux collaborateurs de postuler en ligne.

Après la phase des entretiens, la direction des ressources humaines a mis au point les plans d’évolution de carrière, documents entérinés par les salariés concernés, leur manager et le service paye. Respecter les équilibres financiers a d’ailleurs constitué une équation difficile à résoudre, selon Beatrix Senegas : « Non seulement nous avons réalisé beaucoup de mobilités verticales, mais en plus de ces promotions, nous avons également répondu aux attentes des salariés dans le cadre d’une mobilité horizontale. »

Les RH ont ensuite identifié les actions de professionnalisation permettant aux salariés de développer de nouvelles compétences. Consacré exclusivement à l’accompagnement des mobilités, un plan de formation grand format couvre ainsi les années 2011 et 2012.

Près de 2 % de la masse salariale a été consacré à la mobilité interne verticale, précise Didier Birot, responsable paye : « Par ailleurs, nous avons établi des plans de carrière à moyen et long termes. » Les 214 mobilités verticales ont concerné essentiellement des populations d’opérateurs (39 %) et de techniciens (31 %). Et 30 % des cadres ont bénéficié des mouvements internes.

Jean-Yves Guerrini, responsable de la cellule CFDT, évoque quant à lui une phase de transition délicate sur le terrain, étant donné le volume important de formations : « Dans les équipes, l’intégration des nouveaux arrivants et des salariés qui accèdent à un nouveau poste prend plus de temps que dans un contexte normal, car nous devons continuer de produire pour répondre au rythme soutenu de commandes. »

Le représentant syndical reconnaît par ailleurs qu’avec cette donne impulsée par la nouvelle direction le personnel est re­motivé : « Nous sommes dans une bonne dynamique », déclare-t-il.

La réussite du projet repose aussi sur l’implication des chefs de service, qui doivent jouer le jeu : « Il a fallu rassurer les managers, leur expliquer que les départs dans leur équipe s’organisaient aussi avec leur accord et selon un calendrier qu’ils validaient », estime la responsable du recrutement. Laquelle souhaite maintenant que la mobilité devienne « un réflexe » dans son entreprise. L’objectif de 3 % à 4 % de postes ouverts aux salariés devrait être ainsi inscrit dans la charte de la mobilité interne actuellement en cours d’élaboration.