E & C : Vous avez, cette année, réalisé un focus France* de votre étude mondiale sur les entreprises familiales. Quels sont leurs atouts ?

B. G. : Ces entreprises ont d’abord une vision stratégique de long terme. Dans ce cadre, les ressources humaines sont un élément structurant de leur gouvernance ; 67 % des dirigeants interrogés estiment d’ailleurs que le caractère familial de leur entreprise leur a permis de mieux traverser la crise. La cohésion et la solidarité ont primé dans les prises de décision. Certains dirigeants se sont privés de dividendes, tous ont cherché à préserver leur personnel, les licenciements n’intervenant qu’en tout dernier recours.

E & C : Elles ont, malgré tout, des difficultés à attirer de nouvelles recrues.

B. G. : C’est le cas pour 52 %, qui disent avoir surtout du mal à recruter des cadres supérieurs. Celles qui prévoient de se développer à l’international peinent également à trouver les profils ad hoc. De fait, ces entreprises présentent un défaut d’attractivité, car elles restent très discrètes sur leur modèle et leur activité. Difficile, donc, pour les candidats potentiels, d’imaginer une progression de carrière dans ces structures. Mais il y a un décalage entre cette perception et la réalité. La rétention des talents est, en effet, une priorité et la promotion interne arrive en tête des mesures de fidélisation (pour 70 % des dirigeants), devant la rémunération (43 %) et la formation (40 %).

E & C : Quelles sont leurs autres préoccupations ?

B. G. : Pour 48 %, la succession n’est pas arrêtée, ni au niveau du contrôle du capital, ni à celui de la direction opérationnelle. C’est un enjeu très important qu’elles ont pourtant du mal à anticiper. Elles attendent également des pouvoirs publics une simplification de la législation sociale, notamment pour neutraliser les effets de seuil.