Safran Consulting, Axa Group Solutions, Renault Consulting, Thales Missions & Conseil… : « La volonté des entreprises de se doter de leur propre entité de conseil est une tendance de fond, estime Jean Pujol, consultant senior au sein du cabinet Kurt Salmon (qui a tout récemment fusionné avec Ineum Consulting). Le mouvement a été lancé au cours des années 1980 dans l’industrie. Aujourd’hui, la plupart des grandes organisations s’y mettent ou y réfléchissent sérieusement. »

Le besoin de réduire les coûts et d’optimiser les achats de prestations de conseil n’est pas la seule motivation de ce processus de réinternalisation. D’ailleurs, « nous n’avons pas le sentiment que la crise ait accéléré le développement du consulting interne sous la forme de cellules bien identifiées dans l’entreprise ou de structures filialisées qui peuvent aussi vendre leurs prestations à l’extérieur », soutient Norbert Cohen, administrateur du syndicat professionnel Syntec conseil en management. Il constate en revanche une fuite plus soutenue des consultants vers les entreprises clientes pour renforcer la capacité d’études de tel ou tel service.

Quoi qu’il en soit, les structures formalisées de conseil interne répondent aussi et surtout à des impératifs de capitalisation du savoir-faire maison et de valorisation de l’expérience des salariés. Méthodologie, pilotage de projet, assistance à maîtrise d’ouvrage, conduite du changement, coaching, études de faisabilité… « Leur champ d’intervention est très varié, concède Jean Pujol. Leur catalogue recouvre en partie celui d’un cabinet de conseil externe, en incluant des prestations orientées ressources humaines concernant, par exemple, la mise en place d’un SIRH ou la création d’un centre de services partagés. »

Ces entités n’ont certes pas la taille critique pour répondre à l’ensemble des besoins de leurs clients internes, ni forcément la liberté d’action pour intervenir sur des projets sensibles. Mais elles offrent aux collaborateurs qui les rejoignent la possibilité de mener des missions transverses. L’occasion pour eux d’acquérir une vue globale de leur entreprise et d’élargir leur réseau tout en gonflant leur CV.

A La Poste, la constitution d’une équipe de consultants internes, en décembre 2005, avait un double objectif. « Il s’agissait d’apporter de la “ressource intelligente” aux managers du groupe dans la conduite de leurs projets, mais aussi de valoriser le parcours de cadres supérieurs ayant envie d’apprendre un nouveau métier », expose François Laborde, directeur de La Poste Conseil interne.

Dédiée au conseil en management de projet et en organisation, la structure réalise également des études et du benchmarking. Elle a notamment participé aux travaux sur la refonte des fonctions transverses du groupe et a accompagné le projet d’optimisation de la gestion administrative du personnel et de la paie.

« Nous intervenons sur différents sujets, mais nous ne sommes pas des spécialistes, et nos missions n’ont qu’une incidence marginale sur le montant total des dépenses de conseil du groupe », déclare François Laborde. De taille réduite, la cellule compte au maximum une quarantaine de consultants ; leur nombre oscille entre 15 et 20 actuellement. Elle recrute en permanence des profils de niveau bac + 5 ou équivalent, mis en disponibilité pour une durée de deux ou trois ans. Les intéressés sont âgés, en général, de 30 à 45 ans et ont souvent plusieurs postes à leur actif.

Pas si simple cependant de passer de l’opérationnel au conseil. Les postulants retenus bénéficient d’un mois de formation, dont cinq jours consacrés au management de projet assortis de la certification Certified associate in project management (CAPM) du Project Management Institute (PMI). « Cette expérience n’augmente pas leur rémunération. Mais elle leur donne de nouvelles compétences et accroît leur visibilité dans l’entreprise. Ce qui permet à ceux qui le souhaitent de changer de cap », assure François Laborde, qui voit dans La Poste Conseil interne un « facilitateur de mobilités ».

Chez DCNS, la structure de conseil interne, créée l’automne dernier, a une portée beaucoup plus large. Le constructeur naval militaire a sauté le pas à l’occasion de la mise en œuvre de Championship, un plan stratégique visant à diversifier les activités du groupe sur des marchés porteurs. « Afin de lui donner toute sa légitimité, nous avons rattaché DCNS Conseil à ce plan de croissance impulsé par la direction générale, précise Olivier Dambricourt, directeur du programme de transformation de DCNS. Mais la DRH est bien entendu associée au projet. »

L’ambition de ce nouveau service ? contribuer à l’amélioration de la performance des différentes entités du groupe et structurer la démarche de capitalisation de son patrimoine immatériel. « Nous considérons nos collaborateurs comme un capital que nous devons faire fructifier », commente-t-il.

Du coup, DCNS Conseil, piloté par trois consultants internes à temps plein et deux consultants seniors recrutés à l’extérieur, s’appuie sur quatre types de populations. A commencer par celle des jeunes embauchés justifiant d’un an d’expérience. Une pratique que l’entreprise avait enclenché dès 2008 sous l’intitulé TIM : “Talents internes en mission”. Pendant trois mois, ces nouvelles recrues consacrent 50 % de leur temps à une mission particulière sur un autre site. « Sans être consultants, ils ont déjà un certain savoir-faire et apportent un regard neuf sur les problèmes qui leur sont soumis », expose Olivier Dambricourt, qui souhaite faire de cette expérience, pour l’instant fondée sur le volontariat, un outil d’intégration pour l’ensemble des nouveaux embauchés.

La structure accueille par ailleurs les salariés en interposte, qui peuvent ainsi partager leurs retours d’expérience en attendant d’être affectés sur un nouveau projet. Elle supervise aussi les seniors en fin de carrière qui, conformément à l’accord GPEC, ont choisi de cesser progressivement leur activité en consacrant 50 % de leur temps à la transmission de leurs savoirs. « Pour certaines problématiques, nous faisons également appel à de jeunes retraités », complète le directeur.

Si aucun objectif économique n’a sous-tendu la création de DCNS Conseil (qui facture ses différentes prestations à ses clients internes), Olivier Dambricourt espère bien, à terme, réduire le recours au conseil externe en développant l’expertise de son entité sur toutes les activités relevant du cœur de métier du groupe.

1 La création d’entités de conseil interne dans les entreprises ouvre de nouveaux horizons à des salariés qui vont momentanément endosser le rôle de consultant.

2 Ces entités, dont certaines font appel à des jeunes, ont également pour mission de renforcer et de formaliser l’expertise interne sur les activités cœur de métier.

3 Elles ouvrent également des perspectives d’économies pour les entreprises, même si la crise ne semble pas avoir accéléré leur développement.