Avec la complexification des processus de gestion des ressources humaines, qui sont aussi de mieux en mieux outillés, les responsables RH sont noyés sous les données concernant leurs salariés. Chargés de mettre en œuvre des politiques qui contribuent à la performance de l’entreprise, il doivent prendre de la hauteur. Rien d’étonnant, donc, à voir ces nouveaux business partners de la direction générale – ou qui entendent le devenir – s’intéresser de plus près aux indicateurs de pilotage et à la business intelligence (BI ou informatique décisionnelle).

Ce qu’on entend exactement par décisionnel RH ? La définition ne semble pas encore bien arrêtée (lire encadré p. 15). « C’est une mise en lumière, par la conception d’indicateurs ad hoc, des politiques définies par la DRH et la direction générale », avance Guillaume Lechevallier, manager en charge de l’offre BI chez mc2i Groupe, cabinet de conseil en systèmes d’information. De quoi permettre la mise en œuvre rapide d’actions correctives, en cas de besoin. « Aujourd’hui, la demande des entreprises se tourne davantage vers la prospective », observe-t-il.

La grande affaire du moment, c’est la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), qui intègre plusieurs paramètres : embauches, départs, mobilités internes, formation et transmission des connaissances. « Dans le secteur bancaire, on demande des projections à trente ans », affirme Guillaume Lechevallier. Parallèlement à ce besoin de voir loin, il constate également que de plus en plus d’indicateurs RH sont mis à la disposition des managers pour un suivi opérationnel : « On fait en sorte de les impliquer dans la réalisation d’objectifs RH globaux. »

Hormis ces grandes tendances actuelles, le pilotage de la masse salariale – qui représente entre 50 % et 80 % des frais d’une entreprise – reste une préoccupation majeure, comme en témoigne le programme des conférences de l’édition 2011 du salon Solutions Ressources humaines*.

C’est que le sujet est délicat et, surtout, très complexe. « On est à la jonction de deux domaines aux objectifs différents. Avec un volet “coût”, que les responsables financiers vont chercher à optimiser, et un volet rémunération, que les responsables RH souhaitent développer pour attirer, motiver, fidéliser et disposer des meilleurs profils », expose Jean-Louis Baudrand, directeur associé de l’éditeur de logiciels Euristic (logiciels de contrôle de gestion sociale). Du coup, l’analyse des écarts entre prévisions et réalisations peut être une source de frictions entre la DRH et les contrôleurs budgétaires. « La masse salariale est souvent perçue comme une “boîte noire” dont l’entreprise ne maîtrise que peu d’éléments qui permettent son pilotage, précise-t-il. Mais elle est en fait la conséquence de décisions concernant la gestion du personnel, le pilotage de l’activité et la stratégie de l’entreprise, qu’il faut replacer dans une perspective économique : faut-il recruter, former en interne, sous-traiter, absorber ? »

Jean-Louis Baudrand en est convaincu : « Pour être performant, à la fois en termes de coût et de capital humain, les entreprises doivent mettre en œuvre un pilotage de la masse salariale dont l’objectif n’est plus simplement de collecter l’information mais d’analyser constamment l’impact des décisions dans les domaines financiers, humains et productifs. » Avec l’aide d’outils décisionnels appropriés. Un créneau occupé par les grands acteurs de la “BI”, tels que SAS, IBM-Cognos, SAP-BO, Oracle-Hyperion ou encore Microstrategy, qui ont développé des modules RH. Et des éditeurs très pointus sur le pilotage et la simulation de la masse salariale, comme Allshare ou Euristic. « De plus en plus, les acteurs RH de la paie, de la gestion des temps, etc., ajoutent une couche décisionnelle à leurs solutions, en s’associant ou non à un éditeur spécialisé », complète Claire-Marie De Vulliod, analyste RH au CXP (Centre d’expertise des progiciels et des systèmes d’information). « Il n’y a pas de solution type, prévient Guillaume Lechevallier. Chaque entreprise doit d’abord analyser son besoin, travailler en amont la pertinence des indicateurs avant de choisir un outil pour éviter un paramétrage trop important. »

1 Pour être en phase avec la stratégie de l’entreprise, les DRH ont besoin d’indicateurs adaptés à leurs processus, notamment en matière de GPEC et de masse salariale.

2 Le pilotage de la masse salariale est particulièrement complexe, car il nécessite de concilier les besoins des DRH et les attentes de la DAF.

3 Aux côtés des spécialistes de la “BI”, les acteurs RH équipent aussi leurs solutions d’une couche décisionnelle. Les entreprises doivent bien définir leurs besoins.