Obtenir des indicateurs RH basiques comme le nombre d’équivalents temps plein pour organiser les élections des institutions représentatives du personnel (IRP) ou calculer la participation, c’est, parfois, “la croix et la bannière”. Tel est le sentiment de Marie-Lise Crosa, DRH et DAF de la société GMS, spécialisée dans la mise en place d’équipes de force de vente supplétives et d’animation commerciale.

Avant de disposer d’une plateforme informatique de pilotage de la masse salariale, calculer le nombre d’équivalents temps plein correspondant aux temps partiels variables se révélait très compliqué. « Sans outil de pilotage, les risques de dérives existent », souligne la DRH.

GMS utilise la solution informatique Sage “Paie et RH–Edition pilotée” depuis près d’un an. « Nous avions déjà utilisé un système de paie de l’éditeur et nous en étions satisfaits », explique Marie-Lise Crosa pour motiver son choix. L’aspect « intuitif et convivial » du logiciel a également séduit la responsable. La solution a été installée rapidement en deux mois.

Aujourd’hui utilisée par la DRH et un gestionnaire de paie, l’application répond bien aux spécificités de l’entreprise, selon Marie-Lise Crosa. Outre une proportion importante de temps partiels variables, GMS se caractérise en effet par une activité soumise à une forte saisonnalité – ses effectifs oscillent entre 230 et 500 équivalents temps plein – ainsi que de nombreuses entrées et sorties mensuelles de personnel : « Le turn-over, très élevé, atteint 40 % dans nos équipes d’animation commerciale », note la DRH. Qui relève plusieurs contrats mensuels pour certains de ses salariés et un nombre important de CDD dans l’entreprise.

Le système adopté permet ainsi de gérer plusieurs bulletins par mois et par salarié. Par ailleurs, il analyse les coûts salariaux en fonction des types de contrats – CDI, CDD… – et calcule les équivalents temps plein par comptes analytiques. Grâce à ses statistiques, plus élaborées que celles dont l’entreprise disposait auparavant, des tableaux de bord ont été créés : « Nous avons mis en place un suivi analytique pour chacun de nos contrats commerciaux, car nous avons besoin de savoir quelle masse salariale y est rattachée, explique la directrice. Les projections obtenues nous permettent d’établir les budgets et de mieux maîtriser notre masse salariale. »

Le logiciel communique avec Navision, le progiciel de gestion intégrée de l’entreprise, qui propose également des états statistiques. « La jonction entre les deux systèmes nous permet une analyse complète de la masse salariale », déclare Marie-Lise Crosa.

Hier, manipuler les données et construire des états nécessitait un travail important de la part du gestionnaire de paie. « Ces opérations quasi automatisées sont maintenant d’une simplicité enfantine, estime la DRH. Sur le calcul de la participation, que nous venons de clôturer, nous avons observé un énorme gain de temps équivalant à quinze jours de travail d’une personne à temps plein. » A ses yeux, cela constitue déjà un retour sur investissement significatif.

En définitive, depuis la reprise en mains de la gestion et du pilotage de la masse salariale, après une expérience décevante d’externalisation de la paye, la patronne des RH constate « moins d’erreurs, plus de souplesse et une visibilité accrue ».

→ Difficile de donner une définition précise du décisionnel : « Pour simplifier, on peut donner deux objectifs au décisionnel, considère Jean-Louis Baudrand (Euristic). Les rétroviseurs – on dispose de tableaux de bord pour contrôler ce qui s’est passé –, et les jumelles – on anticipe en simulant ; c’est la dimension du prévisionnel, moins développée aujourd’hui dans le domaine RH qu’elle ne l’est dans le domaine financier », estime-t-il.

→ Selon Claire-Marie De Vulliod, analyste RH au CXP, le processus comprend trois grandes étapes : l’extraction des données utiles du SIRH, leur exploitation et leur restitution sous la forme de rapports et de tableaux de bord. « Dans les faits, on observe, on comprend et on agit, résume-t-elle. Beaucoup tendent à positionner le décisionnel au niveau stratégique, mais tous les échelons de l’entreprise sont concernés. » De fait, les managers font du reporting de base avec de l’information opérationnelle.

→ « C’est un premier niveau d’aide à la décision, commente l’analyste du CXP. Mais, petit à petit, le décisionnel évolue effectivement de l’analyse rétrospective à l’analyse prospective : on avance des hypothèses et on bâtit des stratégies. »