E & C : Comment les entreprises abordent-elles la question de la mobilité ?

J.-F. C. : C’est un sujet difficile à traiter, car la mobilité peut prendre des configurations multiples, selon qu’elle est choisie ou subie, interne ou externe, fonctionnelle et/ou géographique.

Quoi qu’il en soit, les organisations changeant, et à un rythme de plus en plus soutenu, les entreprises ont forcément besoin d’adapter leurs compétences.

Si on veut éviter pour cela d’en passer par des ruptures de contrat de travail, cela nécessite de développer la mobilité des salariés.

Certes, on a pu observer pendant la crise une certaine forme de repli, mais les entreprises ont intérêt à développer cette dynamique de mobilité.

Toutefois, attention, cela ne veut pas dire qu’elles doivent imposer des changements de façon brutale, générateurs de stress et de tensions. Hormis les situations particulières de PSE, la mobilité ne s’impose pas, elle se travaille, se cultive.

E & C : De quelle façon ? Du point de vue du salarié, la mobilité peut être risquée, vécue comme une rupture.

J.-F. C.: La mobilité est un processus difficile pour tout le monde, pénible à vivre, y compris lorsqu’elle est choisie. Bien sûr, il existe des problèmes de logement, d’emploi du conjoint, qui se posent lors de toute mobilité géographique. Mais ces freins “techniques” importants viennent après les freins psychologiques. Car, pour un salarié, une mobilité implique de casser ses repères pour en reconstruire d’autres ailleurs.

C’est-à-dire qu’il doit être capable d’imaginer un avenir professionnel différent, de faire le choix de renoncer à un certain environnement de travail, et enfin de basculer dans une démarche de changement. Il y a donc tout un travail à faire sur ce que j’appelle la “mobilité mentale” des salariés.

Cela passe notamment par des actions de communication sur des parcours réussis, aptes à créer un climat de curiosité permanente et à donner envie aux salariés de bouger, y compris en dehors de l’entreprise. Les observatoires de l’emploi issus des accords GPEC devraient être capables, en permanence, de dire quels sont les postes qui vont être créés, et à quelles conditions les salariés peuvent y accéder. Pour dédramatiser la mobilité, il faut la rendre plus fréquente, plus naturelle, mais surtout ne pas la fuir ni l’empêcher.

E & C : Comment sécuriser la mobilité ?

J.-F. C. : La première des sécurisations passe par la mise en œuvre d’un bon accord de GPEC. Cela suppose que les entreprises soient claires sur l’organisation cible, capables de communiquer sur le devenir de leur activité, qu’elles travaillent sur la notion de mobilité en interne et sur le projet des personnes. Mais il faut aussi accompagner le processus en donnant au salarié le temps de s’imprégner du poste, en amont de la prise de décision. Par exemple, en organisant des visites du site d’accueil à l’occasion d’une mobilité interne.

Lorsqu’il a fallu reclasser les salariés de LU dans le groupe Danone, ceux-ci ont été accueillis par des tuteurs, de même que leurs conjoints rencontraient les familles de ces tuteurs, qui leur donnaient toutes les informations utiles sur ce nouvel environnement.