Le recours au chômage partiel était une option : le fabricant de portes souples industrielles Maviflex avait vu en 2009 sa production se dégrader de 15 %, enregistrant un chiffre d’affaires inférieur à 12 millions d’euros. Pourtant, la direction de cette PME rhodanienne était résolue à ne pas faire supporter les conséquences de la crise à ses 85 salariés, ni aux 10 autres travaillant pour la filiale de peinture industrielle PIL.

« La détérioration de l’environnement économique ne dépend pas de nous, commentait à l’époque la dirigeante, Anne-Sophie Panseri, héritière avec son frère, Romain Simon, d’une PME dont le grand-père ingénieur, passé par Michelin, avait jeté les bases près d’un siècle plus tôt. Je n’impose pas d’objectif commercial, mais j’appelle les salariés à faire baisser le prix de revient pour préserver la masse salariale. »

Le gel des salaires est également décrété. Un an plus tard, l’entreprise a compensé ses pertes au cours du deuxième semestre. Les salariés ont déjà été augmentés de 2,5 %.

« Nous avions envisagé le chômage partiel et projeté d’utiliser le DIF durant les jours chômés, concède rétrospectivement Anne-Sophie Panseri. Mais nous ne l’avons pas fait. Nous avons conservé le processus industriel entre nos mains. Quitte à récupérer des activités que nous confiions à la sous-traitance. » Cette stratégie a été confortée par une union sacrée, peu commune, entre les salariés et leurs dirigeants. Qui s’explique notamment par la vieille rivalité avec un concurrent direct, Nergeco, contre qui l’entreprise est en procès depuis douze ans.

Maviflex était déjà l’une des premières entreprises en France à avoir utilisé un plan de sauvegarde de l’emploi pour s’acquitter d’une condamnation financière pour contrefaçon obtenue par ce rival. La sanction prononcée en 2005, non suspensive, de lui verser 1,6 million d’euros (10 % de son chiffre d’affaires de l’époque), aurait pu provoquer sa liquidation. L’effet inverse s’est produit. « Tous nos partenaires sont restés fidèles », résume la dirigeante.

En période de crise, Maviflex a préféré jeter son dévolu sur un programme d’appui-conseil aux PMI rhônalpines. Durant six mois, l’entreprise a mis en place trois chantiers : sur les méthodes d’achat, en impliquant les opérateurs aussi bien que l’acheteur. Sur la sécurité informatique, pour garantir le réseau tout en permettant aux salariés d’utiliser Internet à leur guise durant les pauses. Sur les ressources humaines, enfin. Un audit a passé au crible leur administration (conformité des contrats de travail, de l’affichage) et recommandé d’encourager la délégation de compétences.

Chacun de ces projets a bénéficié, selon la dirigeante, d’une prise en charge de la région pour moitié. Coût total pour l’entreprise : 2 500 euros.

Le responsable des achats, Stéphane Vaujany, juge que l’accompagnement a été profitable : « Nous avons su améliorer notre gestion des stocks et des approvisionnements, et réduire nos coûts. Notre chance était d’avoir une gestion et une trésorerie saines. »

Encouragée par l’attitude des salariés, qui auraient commenté tout au long de l’année les indicateurs de conjoncture présentés devant le CE, la dirigeante s’est convertie en DRH. Malakoff-Médéric l’accompagne sur un audit de santé au travail, tandis qu’elle prépare la délégation de compétences en production – pour déterminer qui, parmi ses cinq chefs d’atelier, pourra s’imposer dans une fonction de responsable d’usine qu’elle continue à endosser.

Pour les 25 ouvriers, elle a programmé une formation de cinq jours sur l’organisation de l’entreprise et la compréhension des indicateurs économiques : « La production et les activités commerciales sont difficiles à faire cohabiter dans l’industrie. Cette formation confiée à l’Afpi doit changer l’idée que la production serait la dernière roue du carrosse. » Toujours en production, Maviflex a demandé à Pôle emploi de lui “sourcer” des publics féminins pour ses prochains recrutements d’opérateurs, afin d’apporter de la mixité en atelier.

En interne, on continue de penser que l’épisode du plan de sauvegarde de 2006 a créé un précédent : « Les gens l’ont vécu comme une injustice, affirme Stéphane Vaujany. Depuis, tout le monde se bat, autant pour l’entreprise que pour sauver son emploi. »