Un chantier en cours

Les entreprises prennent diverses initiatives concernant les pratiques de communication de leurs managers, mais les logiques ne sont pas tirées jusqu’au bout, notamment parce que les définitions d’objectifs et l’évaluation restent lacunaires. Tel est en substance le constat de l’étude “Où en sont les pratiques des entreprises en matière de communication managériale ?”, réalisée par AFCI-ANDRH-Inergie en novembre 2010 (1) auprès de 316 professionnels des ressources humaines ou de la communication. Le problème est de savoir si l’amélioration des pratiques sera une question de temps ou de changement de posture ?

Trois niveaux de maturité des pratiques de la communication managériale apparaissent dans cette étude.

Niveau fort : supports et vecteurs d’information, formation des managers, référentiels et création d’une fonction sont des pratiques fréquentes. Ainsi, trois quarts des professionnels des RH ou de la communication affirment que leurs entreprises ont mis en place des supports et vecteurs d’information dédiés spécifiquement aux managers : des conventions-séminaires (95 %), des journaux-lettres (44 %), des espaces dédiés aux managers sur intranet (40 %), des communautés de pratiques (29 %), des clubs de managers (17 %)… De même, 62 % des répondants affirment qu’il existe dans leur entreprise un processus de formation-sensibilisation des managers à leur rôle et aux pratiques de communication. Dans plus de la moitié des cas (59 %), ces formations s’adressent à tous les managers. Leurs contenus portent dans 80 % des cas sur l’optimisation de sa communication interpersonnelle, ou sur l’optimisation de sa communication face à un groupe (78 %).

Par ailleurs, 45 % des entreprises ont défini un référentiel des pratiques managériales, qui intègre presque toujours une dimension relative à la communication ; 34 % n’en ont pas, mais 21 % disent avoir un projet en cours de réalisation. « L’existence très fréquente de supports d’information dédiés spécifiquement aux managers est un point très positif, analyse Guillaume Aper, président de l’AFCI. En revanche, qu’un tiers des managers ne soit pas encore formé à la communication est presque inquiétant. »

Enfin, un cinquième des répondants témoignent qu’une fonction ou une équipe dédiée à la communication managériale existe dans leur entreprise ; et 33 % déclarent qu’elle est intégrée dans une mission plus large d’amélioration des pratiques managériales. « Une majorité d’entreprises, surtout les plus grandes, a donc pris conscience de la nécessité de gérer cette question, même si 36 % d’entre elles n’ont encore aucune fonction ou équipe travaillant sur ce thème, commente Guillaume Aper. Ces résultats sont positifs et encourageants, car ces pratiques sont encore jeunes : 40 % des structures de communication dédiées ou partagées existent depuis moins de deux ans ! De plus, parmi les professionnels RH et communication sans structure ou fonction, 28 % déclarent avoir l’intention de créer une fonction d’amélioration des pratiques managériales au sens large. »

Dans le cas d’une fonction dédiée spécifiquement à la communication managériale, on constate trois particularités : l’existence d’une structure de soutien ad hoc ; un pilotage assumé à 48 % par une direction de la communication et à 37 % par une DRH, alors qu’elle est assurée à 69 % par la DRH dans le cas d’une mission plus large dédiée à l’amélioration des pratiques managériales ; et une antériorité témoignant d’un choix politique fort. Deuxième niveau de maturité, plus faible : la fixation d’objectifs. Selon l’étude, seuls 22 % des répondants affirment que leur entreprise a fixé à tous les managers ou à la majorité d’entre eux des objectifs liés à leurs pratiques de communication ; alors que pour un tiers ces objectifs ne concernent qu’une minorité de managers ; et que 44 % des entreprises n’en ont défini aucun. Cette pratique n’est donc pas encore très ancrée.

Quand des objectifs sont définis, sur quoi portent-ils ? Tout d’abord sur la communication descendante (expliquer l’entreprise, ses enjeux et ses orientations stratégiques) à 94 %, puis sur la communication transversale (échange interservices pour contribuer au décloisonnement de l’entreprise) dans 68 % des cas, et enfin, sur la communication ascendante (prendre en compte et faire remonter les remarques de son équipe) dans 66 % des réponses. Vérifier l’information qui descend reste une évidence, analyser celle qui remonte ne l’est pas encore.

Enfin, faible niveau de maturité, et très certainement source importante d’amélioration de la communication managériale à l’avenir : l’évaluation des pratiques. Les trois quarts des entreprises déclarent en effet n’avoir mis en place aucun indicateur de suivi ni de mesure de la communication managériale ! Conséquence : 38 % des répondants assurent que la mission de communication fait partie intégrante des éléments évalués lors de l’entretien annuel de tous les managers ; mais 29 % qu’elle ne concerne que certains managers ; et 31 % qu’elle ne fait l’objet d’aucune évaluation. Ces derniers n’ont d’ailleurs pas l’air motivé, puisque la moitié d’entre eux ne compte pas intégrer cette dimension dans l’entretien annuel des managers.

Quand ces indicateurs existent (dans 21 % des cas), quels sont-ils ? Pour 84 %, ce sont des indicateurs de perception des collaborateurs par le biais des études internes : compréhension de la stratégie (79 %), adhésion à la stratégie (70 %). Viennent ensuite la place des managers dans le relais d’information (52 %) et la perception de l’efficacité des réunions animées par les managers (43 %). Dans 70 % des cas, ces indicateurs sont factuels. Le nombre et la fréquence des réunions d’information est le premier indicateur de ce type (65 %); c’est le plus simple à constater, mais est-ce le plus probant ? A l’inverse, le nombre de points individuels (13 %), l’analyse du temps consacré à la communication (10 %) et les remontées qualitatives (12 %) sont des indicateurs rarement suivis.

La définition d’indicateurs d’évaluation pertinents reste encore à trouver, mais cela nécessite d’être clair sur les moyens.

1 Professionnaliser les managers dans l’exercice de cette mission, via un programme d’accompagnement formation pour faire évoluer les compétences : 57 %.

2 Optimiser l’information délivrée aux managers via l’amélioration des supports et vecteurs de communication dédiés : 45 %, mais 63 % des responsables de la communication, et 59 % dans les entreprises de plus de 2 000 salariés.

3 Développer l’implication des managers dans la réflexion sur les chantiers et axes stratégiques pour favoriser une meilleure appropriation : 38 %.

4 Favoriser les retours d’expériences et échanges au sein de la communauté managériale : 35 % mais 55 % des “dircom”.

5 Travailler sur l’exemplarité du top management en matière de communication : 33 %, mais 44 % des DRH.

Qu’est ce qui freine la communication managériale ou la rend insatisfaisante ? Très majoritairement (76 %), les responsables RH ? et communication interrogés incriminent « la priorité accordée par les mana­gers à des objectifs opérationnels ». Ce point est extrêmement intéressant car, lorsque la même question est posée auxdits managers, la causalité est exactement la même (le poids des objectifs opérationnels), mais la responsabilité pointée est totalement inversée ! « Ce n’est pas nous qui accordons la priorité aux objectifs opérationnels, mais les directions qui ne nous évaluent que sur leur atteinte ! Les autres éléments, notamment RH, n’étant pas évalués, ils ne sont pas au cœur de nos préoccupations », disent en substance les managers français.

D’ailleurs, selon une étude Cegos sur les pratiques managériales en Europe (lire Entreprise & Carrières n° 1027), les managers français estiment plus fréquemment que leurs homologues allemands, britanniques et espagnols que l’évaluation de leur management est d’abord basée sur leur performance opérationnelle via des objectifs quantitatifs (91 %, contre 89 % en moyenne et 87 % en Allemagne). A l’inverse, les managers français sont les moins nombreux à estimer que l’évaluation de leur management repose en partie sur des indicateurs RH : 60 %, contre une moyenne européenne de 68 % et le modèle allemand à 76 %!

Les autres freins ? Les répondants mettent en avant « un manque de savoir-faire ou de compétences pour communiquer efficacement » (52 %), « un décalage perçu par les managers entre les messages stratégiques et la réalité du terrain » (41 %) et « la surabondance de l’informationet sa difficulté à la hiérarchiser » (38 %). Mais ils ignorent « l’information à sens unique ne prenant pas en compte les remontées d’information » (16 %), et « le manque de collaboration entre communicants et managers en amont des projets » (12 %).