Casser les codes hiérarchiques pour créer de véritables échanges : c’est le pari choisi par la communication interne du groupe anglais Kingfisher, spécialisé dans la distribution de matériel de bricolage. Entre ses différentes filiales (dont Castorama et Brico Dépôt en France), réparties dans huit pays, pas simple en effet de tisser une relation de confiance entre les dirigeants de ces business units.

D’où l’idée de les associer à la réflexion stratégique du groupe. « Nos filiales possèdent une certaine indépendance. La difficulté est donc de bâtir des perspectives de développement commun tout en préservant la diversité des entités et des pays », explique Benedikt Benenati, directeur de la communication interne de Kingfisher. Pour amener les patrons des filiales à contribuer à cette vision stratégique et renforcer l’esprit de collaboration, le groupe a misé sur un séminaire participatif, à grand renfort d’événementiel. Pour définir l’ordre du jour d’une réunion des filiales à Barcelone en juin dernier, la direction de la communication interne a envoyé un questionnaire aux 210 membres des comités de direction de ses filiales, afin de recueillir leur vision des forces et des faiblesses du groupe en termes de marchés, d’innovation, d’organisation ou de management. « Les sujets de cette réunion ont été choisis par les managers eux-mêmes, en fonction des thèmes les plus récurrents. »

Pour faire passer le courant sur place, Kingfisher mise sur l’effet de surprise. Pas d’estrade ni de Pdg debout commentant son Powerpoint : les participants de chaque pays sont placés par groupe de 5 au cœur de la salle, selon une scénographie très étudiée : fauteuils confortables, jeux de lumière, écrans et micros pour la restitution publique des groupes de travail improvisés… Un concept baptisé “One team lounge”.

« Nous voulions que les participants sortent des schémas hiérarchiques classiques pour échanger entre eux. Notre objectif était de les surprendre, mais sans notion de performance. Chacun était libre de présenter ses recommandations stratégiques ou un simple constat », affirme Benedikt Benenati.

Pour renforcer la cohésion d’équipe, les cadres dirigeants ont également été amenés à participer à un jeu de rôle de “salle de marché”, entre “acheteurs” et “fournisseurs” de bonnes pratiques. Un vrai décor de cinéma : un marché catalan recréé à ciel ouvert, où, derrière les étalages de fruits et légumes, les patrons de filiale pouvaient échanger avec une vingtaine de directeurs de magasins habillés en commerçants sur les bonnes pratiques RH ou commerciales. « Face à un problème d’approvisionnement ou d’achat, la solution ne vient pas toujours du haut management, mais plutôt des opérationnels. L’intérêt de ce jeu de rôle, c’est qu’il n’y a plus ni chef ni subordonné. »

Pour encourager la confiance, la direction de Kingfisher est-elle sur la bonne voie ? Si elle reste très discrète sur les apports concrets de ce séminaire, la communication interne cherche à pérenniser le dialogue via une vingtaine de réseaux rassemblant des managers des filiales par thème (qualité, commercial) ou par pays. Par mail, intranet ou téléphone, les échanges seraient nettement plus dynamiques depuis cette réunion, selon Benedikt Benenati.