La génération Y arrive dans l’entreprise. Aux Etats-Unis, on les appelle plutôt les Millenials, ces jeunes qui ont passé leur “graduation” dans les premières années du 21e siècle. Les premiers de cette nouvelle génération sont nés en 1982, ils avaient 18 ans en l’an 2000. Pour les managers qui les recrutent, la découverte de leur fonctionnement au travail est une surprise.
La génération Y n’est pas habituée à l’autorité hiérarchique. Mais elle aime bien le travail en équipe, les groupes de projet, les initiatives à réaliser entre collègues. Sa conception de l’autorité est plus latérale que pyramidale. Elle est sensible au leadership, celui du Pdg par exemple, et reconnaît la supériorité de compétence, mais à condition que celle-ci soit indiscutable. Les managers de proximité qui espèrent se faire obéir simplement parce qu’ils sont responsables de l’équipe ont du mal : il leur faut beaucoup expliquer, communiquer, argumenter, justifier ce qu’ils demandent.
Tout petits, les jeunes de la génération Y ont été habitués à des parents qui les mettaient au centre de la vie familiale. L’enfant a été admiré, valorisé, soutenu dans ses progrès, conduit à ses activités, écouté dans l’expression de ses émotions ou de ses idées. Il arbore donc une certaine “confiance en soi”, bien supérieure à celle des générations précédentes. Il est habitué à discuter de tout, à prendre part aux décisions, à voir que son opinion compte. Quand il arrive en entreprise, le contraste est évident. Il se retrouve au milieu d’un système qui a sa hiérarchie, ses positions, ses principes, ses lois, ses façons de travailler. Naturellement, le jeune collaborateur a une façon différente de voir les choses, d’autres suggestions de méthodes, une envie que son avis soit considéré. Mais ce n’est pas toujours le cas…
Sans s’en rendre compte, puisqu’elle a toujours été habituée à cela, la génération Y demande beaucoup à l’entreprise. Le jeune collaborateur veut être respecté comme un contributeur de qualité même s’il est encore sans expérience ; participer à des projets intéressants qui lui permettent d’apprendre ; recevoir des feedbacks fréquents qui le motivent et l’encouragent (il a effectivement baigné dans un climat de stimulation continue) ; monter rapidement en salaire, responsabilité et hiérarchie puisqu’il met du cœur à l’ouvrage ; organiser son temps et bénéficier d’une certaine flexibilité d’horaires ; préserver son équilibre vie professionnelle-vie personnelle ; être constamment informé ; être managé par un responsable exemplaire (sinon il ne devrait pas faire ce métier, pense-t-il).
Effectivement, avec les très bons managers, qui savent laisser de l’autonomie tout en procurant un mentoring rapproché, la bonne longueur d’ondes se trouve assez rapidement. Le jeune donne alors sa pleine valeur en déployant sa créativité, son sens de l’initiative, ses qualités de communication, sa maîtrise des outils web, sa curiosité, son énergie, son sens du travail en équipe. L’intégration de la génération Y amène ainsi l’entreprise à se remettre en question dans trois domaines : la collaboration intergénérations, les méthodes de travail 2.0 et la qualité des managers.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris. <
