Début 2010, il n’aura fallu que quelques heures à la direction de Spie Sud-Ouest pour signer un accord sur la prévention du stress avec les syndicats. La raison ? Cette filiale de 4 000 salariés du groupe Spie avait déjà agi sur le sujet depuis début 2007.

A cette époque, trois cadres de Spie Sud-Ouest sont mis en arrêt de travail pour surmenage. Un signal d’alarme pour le DRH. Avec l’aide de la Cram locale, il propose un plan d’actions pour identifier les facteurs de stress et mener une démarche de prévention.

« Cette démarche a créé la surprise car l’entreprise n’était pas dans une situation générale de stress. Mais je considère que le rôle du DRH est d’anticiper : j’avais identifié un risque et il fallait agir pour le maîtriser, de la même façon qu’on le fait pour la sécurité afin d’éviter qu’un accident ne se produise », indique le DRH, Christophe Dubouloz.

Un comité de pilotage est mis en place réunissant direction générale, DRH, CHSCT, médecin du travail, responsable qualité, Cram. Le choix est fait d’emblée d’impliquer fortement les salariés dans la démarche. Des groupes de travail de différents niveaux hiérarchiques sont constitués. Leur mission : effectuer un diagnostic et formuler des propositions.

Côté diagnostic, les facteurs externes sont vite identifiés : la mondialisation, la pression de la concurrence et des clients ont fortement augmenté la charge de travail. Mais difficile d’agir sur ce point. Les groupes se sont donc concentrés sur les facteurs internes : management, organisation du travail, comportement des salariés, etc. Ils ont proposé une série d’actions, validées par le comité de pilotage : formation de tous les managers à la problématique du stress, édition d’un manuel de savoir-vivre rappelant les règles de bonne conduite, intégration du sujet du stress dans l’entretien annuel. En 2009, les 60 top managers de la société ont suivi deux jours de formation. Cette année, c’est au tour du middle management. Sur deux ans, 300 cadres auront été formés.

Les groupes planchent maintenant sur l’amélioration de l’organisation du travail. Des sujets tels que la communication entre chantier et bureau d’étude, la charge de travail, les points de gestion mensuels (réunions de reporting entre le chargé d’affaires et son supérieur) sont passés en revue. Fabien Ollier, secrétaire (CGT) du CHSCT et membre du comité de pilotage, soutient cette approche : « La direction s’est rendu compte que le stress n’était pas qu’un problème individuel mais avait aussi un rapport avec l’organisation du travail ».

Un tableau de bord permet de piloter la démarche avec trois types d’indicateurs : indicateurs de sécurité (taux de fréquence des accidents); de santé, issus des visites chez le médecin du travail (prise de psychotropes, par exemple); RH (jours d’absences, conflits, arrêts maladie).

Pour l’instant, tous les indi­cateurs sont au vert. Ce qui n’empêche pas l’entreprise de poursuivre ses efforts. « Nous sommes dans l’amélioration continue sur le long terme. Chacun vient dans l’entreprise avec son propre stress. Le but est déjà que l’entreprise ne l’amplifie pas et qu’elle contribue au bien-être au travail », déclare Sophie Rémésy, directrice QSE (qualité-sécurité-environnement) et moyens. En cours de réflexion : la nomination d’un référent risques psychosociaux que les salariés pourraient consulter en toute confidentialité.