Dans la réalité, la mise en place de l’empowerment est pleine de contradictions. Pour commencer, les managers ne sont pas à l’aise avec cette méthode d’animation de leurs équipes, qui prône la responsabilisation des collaborateurs, l’encouragement de la prise d’initiative et la valorisation de l’engagement. Leur hiérarchie les pressant impérativement de produire des résultats, dans un climat où il faut toujours faire plus avec moins, ils trouvent souvent plus simple de donner à leur collaborateurs des plans d’actions bien définis, permettant d’aller directement au but.
De leur côté, les collaborateurs habitués à réaliser les tâches qu’on leur a confiées dans le cadre de leurs objectifs individuels, sont souvent déroutés par l’approche “Prenez des responsabilités”. Ils ont peur de se tromper, de ne pas savoir, de partir dans une mauvaise direction et surtout d’être redevables de leurs actes. Se conformer à ce que le manager attend et à ce que chacun doit faire est plus sécurisant, surtout en période de gros temps. Pourtant, ils sont les premiers à réclamer plus d’autonomie et à réagir quand le manager contrôle de trop près leur travail.
Enfin, paradoxe déroutant, plus on exhorte les collaborateurs à s’investir et à prendre des initiatives en faisant appel à leur élan personnel, plus on obtient de conformisme. Comme s’ils avaient peur d’être pris au piège. Les résultats peuvent parfaitement être au rendez-vous, l’entreprise peut regorger de collaborateurs zélés engagés dans l’exécution, mais parfaitement immobiles lorsqu’il s’agit de s’investir avec créativité et sens des responsabilités. La motivation intérieure n’est pas encore mobilisée.
En fait, seule une culture d’entreprise qui a prouvé au fil du temps que s’impliquer était sans danger, et même particulièrement épanouissant, peut inciter à la prise d’initiative. C’est compréhensible : pour s’impliquer, il faut des autorisations et non des interdictions. Donc, ressentir intérieurement le droit de s’exprimer, de faire des erreurs, de suggérer des idées en dehors de son domaine d’expertise, de proposer d’autres façons de faire, de ne pas être d’accord. C’est le bon terreau qui fait les meilleures plantes.
Cette culture ne se crée pas en un jour. Comme les personnes ne s’engagent jamais sur du flou, les meilleurs résultats s’obtiennent à l’intérieur d’une vision stratégique partagée, chacun sachant où se dirige l’entreprise et par quelles priorités d’action elle compte se rapprocher de ses objectifs. Aujourd’hui, l’approche la plus puissante est de co-créer de façon participative cette vision et sa mise enœuvre. Les collaborateurs ont ainsi leur part de décision dans les plans d’actions qui les concernent.
Enfin, les managers ont intérêt à être formés à ces nouvelles façons d’animer leurs équipes. Ils ont besoin de trouver des espaces de dialogue sécurisants avec d’autres managers et avec la hiérarchie, où la question des injonctions contradictoires est ouvertement abordée. A force d’être coincé entre le marteau et l’enclume, n’importe qui se fermerait aux approches d’empowerment! Sauf si l’on se sent écouté et soutenu par sa hiérarchie, parce que l’appel à l’intelligence collective est devenu un besoin vital pour l’avenir de l’entreprise.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris. <
