C’est une mosaïque de centres de profits : 88 enseignes en France réunissant 1 700 points de vente, une organisation décentralisée en 18 régions qui rapportent au siège via des chefs de zone. Comment maîtriser le pilotage de sa politique d’emploi dans un tel contexte ? Au printemps 2007, la direction du groupe Point P veut harmoniser ses procédures. Elle nomme une directrice des carrières et du développement RH groupe, Yaël Ponçon, qui a aussi pour mission de faire progresser le volume des recrutements. Le groupe vise 4 500 embauches par an, en puisant dans une base de 100 000 candidatures.

A l’époque, l’outil de recrutement fait l’unanimité contre lui. Sept régions ne l’utilisent pas. En cause : des bugs à répétition et des temps de chargement à l’écran qui désespèrent la soixantaine d’utilisateurs. « Nous avions besoin d’un système capable d’absorber 100 000 CV comme si l’on en recevait 10 », résume Yaël Ponçon. Ce que ne permettait pas la solution Profilsoft (prestataire de Saint-Gobain, dont Point P est une filiale) en mode intégré. Conséquence, un cloisonnement complet des enseignes sur ce sujet.

La direction du groupe choisit alors de passer à une solution web, plus souple. Début 2008, une équipe constituée de plusieurs RRH et de la DSI élabore le cahier des charges des fonctionnalités de recrutement en vue d’un appel d’offres, remporté par l’éditeur Taleo. Mais la crise change la donne. La mobilité interne s’impose comme une alternative aux licenciements : « Nous avons réorienté le projet en demandant à Taleo d’intégrer une bourse à l’emploi commune à tous les points de vente et enseignes du groupe. » Pas de problème, assure Christophe Bergeon, directeur commercial Europe du Sud de Taleo : « La plupart de nos clients gèrent de la mobilité interne et font leurs recrutements sur la même plate-forme. » Au plan technique, « nous apportons un outil standard, facilement configurable, sans développement informatique spécifique ».

Lancé simultanément sur tous les sites fin mai 2009, le projet aura nécessité trois mois et demi, et le recouvrement des données entre les deux outils se serait étalé sur « quelques semaines », selon Taleo. Un an après sa mise en œuvre, Yaël Ponçon retient « qu’il a fallu consacrer six mois pour l’accompagnement des utilisateurs, dont un mois de formation animée par Taleo en relais avec nos équipes ». Les neuf premiers mois, le groupe a multiplié par deux ses mobilités internes, soit une centaine de salariés non cadres – celles des cadres étant traitées avec le groupe Saint-Gobain. La directrice du développement RH songe à ouvrir le système aux salariés, afin de communiquer sur son offre interne suivant trois entrées : géographique, d’enseigne, ou de fonction.

Coût pour l’entreprise : près de 200 000 euros la première année (licence, conduite du projet, formations), puis 100 000 euros – la facturation s’effectuant suivant les effectifs groupe. L’outil doit par ailleurs s’enrichir d’une strate “plans de succession” pour les 5 000 cadres et les non-cadres à potentiel d’encadrement, surtout technico-commerciaux.