En juillet 2009, Telecitygroup, hébergeur et gestionnaire d’infrastructures informatiques, signe son premier accord GPEC. Du parcours d’intégration des nouveaux embauchés au tutorat des seniors, en passant par l’entretien professionnel ou la formation, l’accord passe en revue l’essentiel des items de la GPEC. La vraie particularité est ailleurs : Telecitygroup, en effet, compte… 47 salariés.

Car la GPEC n’est pas l’apanage des plus grandes entreprises, même si « les enjeux s’y formalisent différemment, analyse Michel Parlier, responsable du département compétence, travail et emploi de l’Anact. Dans les grandes entreprises, on est dans l’anticipation quantitative des effectifs, la maîtrise des flux de mobilité et la mise en œuvre du plan de formation. L’objectif est surtout de structurer une politique RH. On y retrouve des cartographies perfectionnées, voire des usines à gaz, qui n’ont pas leur place dans les PME, où les besoins sont d’une autre nature : il s’agit d’identifier les risques qui peuvent fragiliser l’entreprise face aux évolutions de marché, en termes de savoir-faire, de compétences manquantes, etc. »

La GPEC n’a pas besoin d’être exhaustive : formaliser des entretiens annuels et former des tuteurs peut suffire à répondre à la problématique diagnostiquée. Quoi qu’il en soit, « une PME qui ne fait pas de GPEC est beaucoup plus exposée sur le marché », assure Michel Parlier.

Dans les services à la personne, par exemple, la GPEC est un atout stratégique pour le développement des structures, souligne Micheline Mauduit, directrice de la formation chez Brigitte Croff Conseil et associés, cabinet spécialisé dans l’accompagnement des entreprises du secteur. Il est notamment en train de déployer des actions de sensibilisation à la GPEC auprès de 30 PME de services à la personne, dans le cadre d’un projet lancé par la Maison de l’emploi de Paris. « Sur ce secteur très concurrentiel, on vend de la compétence. La survie d’une structure tient à la fiabilité et à la stabilité des employés qui interviennent auprès des particuliers. Si les familles voient les intervenants changer sans cesse, elles passent à l’emploi direct. »

Les perspectives d’évolution d’un plan de GPEC vont permettre de limiter les phénomènes d’usure et le turn-over, d’agir sur la montée en compétences et la qualité de service et, ainsi, de « consolider la structure », poursuit Micheline Mauduit. Qui remarque que, dans les grandes entreprises, la GPEC, née de la volonté d’anticiper les licenciements, peut susciter l’appréhension. Pas dans les PME, où elle est davantage « l’occasion d’une inventivité. Ainsi à Paris, quatre structures, présentes sur des activités différentes – aide aux personnes âgées, ménage, etc. – réfléchissent à la façon de faire évoluer leurs salariés en leur permettant de passer d’une activité à l’autre, pour éviter les journées de travail trop morcelées. »

Encore faut-il que les PME, rarement pourvues de responsable RH, aient conscience de l’importance, pour elles, de se lancer dans la GPEC. C’est tout l’objet des démarches d’appui-conseil, qui servent à « déterminer le risque compétence de l’entreprise », reprend Michel Parlier. Pour inciter les PME à effectuer ces diagnostics, l’Etat octroie des aides aux entreprises de moins de 300 salariés, en prenant en charge une partie des frais de conseil. A hauteur de 50 % ou de 60 %, selon que l’aide est sollicitée par une seule PME (aide individuelle) – Telecitygroup a ainsi bénéficié de 13 000 euros –, ou par plusieurs d’entre elles (aide collective), en passant par des CCI par exemple.

Avec la crise, les démarches collectives montent en puissance, notamment via les démarches de GPEC territoriales ou dans les conventions Edec (développement de l’emploi et des compétences) conclues avec les branches pour aider les PME fragilisées.

La DGEFP a également signé avec Opcalia une convention d’aide au conseil en matière de GPEC. Une cinquantaine d’entreprises de moins de 300 salariés, identifiées par l’Opca, devraient cette année bénéficier d’un coup de pouce financier pour réaliser leur diagnostic GPEC. Trois types d’entreprises sont visées, explique Emmanuelle Frank, chef de projet à Opcalia : « Celles qui doivent anticiper des mutations économiques liées par exemple à des contingences techniques ou réglementaires, au risque d’être, sinon, plongées dans la crise ; celles qui sont en situation de crise ; celles qui anticipent leur sortie de crise et préparent leur plan de relance. »

« Dans les situations difficiles, les PME doivent être plus réactives que les grandes entreprises, complète Dominique Facelina, responsable du pôle emploi compétences de la CCI d’Alès, qui conduit des accompagnements RH depuis 2005. Or une bonne gestion des compétences permet d’optimiser les charges. On gagne en rentabilité en identifiant qui fait quoi, et en définissant précisément les postes des collaborateurs. » Reste que, selon Michel Parlier, « pour réfléchir à ses compétences, il faut prendre le temps de se poser. Or la crise a donné aux chefs d’entreprise d’autres priorités. »

Dominique Facelina est plus optimiste et estime que les PME sont de plus en plus conscientes de l’importance d’investir dans la gestion RH des salariés, quand, longtemps, « elles pensaient que les machines suffisaient. Nous avons par exemple conduit un diagnostic RH dans une PME du BTP en difficulté. Au lieu de mettre ses salariés au chômage partiel, elle a anticipé l’arrivée de nouveaux matériaux et de nouvelles réglementations environnementales grâce à la formation d’une trentaine de technico-commerciaux ».

1 Non assujetties à l’obligation de négocier, les entreprises de moins de 300 salariés sont incitées à conduire des plans de GPEC, notamment par des aides financières à l’appui-conseil.

2 Pour elles, l’enjeu est moins de maîtriser des processus RH que d’identifier ce qui risque de les fragiliser, en termes de compétences, sur des marchés où elles sont plus exposées.

3 Pour passer la crise, des programmes d’aide à la GPEC sont impulsés dans les entreprises en difficulté, mais celles-ci ont d’autres priorités.

→ « Pour être performant et se démarquer de la concurrence, il faut faire la différence sur la qualité de service et donc sur les compétences. Pour cela, nous devons offrir aux techniciens de bonnes conditions de travail, des progressions salariales, une visibilité sur les évolutions de carrière… C’est pourquoi nous avons fait le choix d’investir dans la politique RH, explique Stéphane Duproz, le directeur général. Négocier un accord nous a permis de formaliser certaines de nos pratiques et d’ajouter un volet sur les seniors. »

→ L’accueil des nouveaux embauchés est par exemple davantage encadré par l’accord, qui prévoit un document d’accueil et un salarié référent lors de leur intégration, illustre Olivia Girard, la RRH de la PME : « En arrivant dans l’entreprise, chaque salarié connaîtra les passerelles possibles entre les postes et le plan de formation. »

→ Discuté avec les DP, l’accord a également été construit pendant un an avec les salariés de l’entreprise, qui pouvaient participer à des groupes de travail mensuels dédiés.