Citroën a fait des verres panoramiques de la nouvelle C3 un argument publicitaire de choc pour ses spots télé. Depuis près de six ans, leur conception industrielle était dans les cartons, ceux de Saint-Gobain Sekurit, à Thourotte (Oise), qui fait travailler 500 personnes dans la fabrication de pare-brise, de vitres et de lunettes pour le groupe PSA.

En 2005, le site commence par accueillir le nouveau four pour mettre en forme la nouvelle génération de pare-brise. Un investissement de plusieurs dizaines de millions d’euros. La direction doit aussi prévoir de remplacer la ligne de production, installée en amont du four, avec des objectifs de productivité accrus. Dix personnes y travaillent en continu, par équipes de deux, sur 150 mètres. La taille de ces “équipes” en 5×8 a été réduite à un seul opérateur, avec une capacité de production maintenue à 3 000 pare-brise par jour.

A l’époque, l’ergonome consulté par l’entreprise, Jean-François Thibault – devenu directeur de l’Aract Aquitaine – détecte des incohérences. « Il nous a fait intervenir, raconte Sébastien Savarino, directeur associé du cabinet conseil en processus industriels K-process, car il se doutait que des difficultés d’organisation surviendraient. Il était à la fois question d’intégrer des équipements innovants, de confier 150 mètres de ligne à un seul salarié à la fois, et de faire évoluer le contenu de son poste. Certes en réduisant les manipulations, mais en augmentant les réglages, les contrôles et les prélèvements sur le verre. » En cas d’incident, l’équipement s’arrête et le salarié se retrouve “au four et au moulin”, avec un risque de perte de 8 % sur la capacité de production de la ligne.

Cette mesure a été réalisée grâce à un outil de simulation dynamique. Celui-ci a l’avantage d’appréhender la variabilité d’une production, d’après Sébastien Savarino, qui a utilisé le logiciel Extend pour scénariser les flux d’activité en intégrant les tâches en attente et le niveau de saturation des opérateurs. Au préalable, le cabinet avait récupéré les données Excel de l’ergonome, qui avait fléché les différentes familles de tâches et les temps nécessaires pour chacune.

Conséquence : l’entreprise a mis en place une série d’aménagements pour limiter déplacements et manipulations. « Notre marge de manœuvre était limitée car le projet était lancé, explique Jacques Moronvalle, le directeur de la production. Mais nous avons par exemple disposé trois stockers de verre sur la ligne, au lieu d’un, et installé des systèmes de caméra et d’aide au contrôle, pour que le salarié ait le minimum de données à contrôler. » Montant de ces investissements : près d’un million d’euros.

Le secrétaire du CHSCT, Christian Frizon, juge, lui, que les modifications ont été mal ressenties : « Les robots prennent le relais mais la réduction du nombre de postes a fait augmenter la charge de travail. » Les difficultés de déplacement ne sont pas intégralement résolues aujourd’hui. L’entreprise en a pris la mesure : elle intègre désormais l’étape de simulation dynamique beaucoup plus en amont, à chaque fois qu’elle étudie une modification de ligne.