Les directions veulent bien que les managers développent les compétences des salariés qu’ils supervisent, mais elles ne s’attachent, dans les faits, qu’à leurs résultats opérationnels. C’est ce que révèle une enquête sur la “performance managériale” que viennent de publier l’école EM Lyon* et le cabinet Hommes & Performance. Ces partenaires ont recueilli les réponses de 187 DRH et directeurs généraux d’entreprises de tous secteurs et de toutes tailles, de 250 à 20 000 personnes.

Ces répondants assignent prioritairement trois rôles aux managers : gestionnaire (organiser et contrôler l’activité); décideur (définir les stratégies d’action au quotidien) et entrepreneur (faire preuve d’initiative). Les missions de développement des collaborateurs n’arrivent qu’après, démontre l’étude, en précisant que « le temps que les managers consacrent à cette tâche est inférieur à 10 % ». On apprend également que seulement 3 % des directeurs généraux ou DRH sanctionnent un manager qui a fait progresser les résultats au mépris des conditions de travail des salariés…

L’enquête a eu lieu entre les mois d’octobre 2009 et février 2010. « Nous nous sommes intéressés à ceux qui construisent et font appliquer les dispositifs managériaux dans les entreprises », explique Patrick Roth, président d’Hommes & Performance. Le contexte de crise explique-t-il cette attitude ? Non, « le cabinet avait déjà conduit un travail sur ce sujet il y a quatre ans, répond-il. Nos résultats étaient inexploitables car notre approche était surtout qualitative. Mais ils convergent avec ceux que nous a permis d’obtenir EM Lyon, avec son expérience des enquêtes. »

Qui est le manager-type ? Le responsable d’une équipe de neuf personnes en moyenne, choisi pour « son talent inné personnel » plutôt que pour ses diplômes. Seuls les plus jeunes obtiennent des formations, courtes – entre deux et cinq jours par an –, qui ne répondent à un objectif de développement des compétences métier que pour 31 % d’entre elles. La fonction managériale se résume à une logique d’ascenseur social : les dirigeants et DRH estiment, dans 66 % des cas, qu’elle est un « passage obligé pour une progression de carrière ».

Cette observation se traduit aussi par le contenu des outils d’incitation, de suivi et d’évaluation des managers. Seulement 56 % des entreprises décrivent l’activité managériale dans un référentiel formalisé. De plus, les tableaux de bord que les directions attribuent à leurs managers n’incluent pas, dans plus de 60 % des cas, de critères sociaux sur le turn-over, l’absentéisme ni les arrêts maladie. Dans ces conditions, la délégation de tâches de GRH devient limitée… Alors que le manager est censé désormais recruter, évaluer, inciter et développer ses collaborateurs. Or ils ont très peu de moyens pour s’investir dans ce rôle clé de la RRH, selon les auteurs de l’enquête.

Mais ils lancent des pistes. Sans oser demander la fin des politiques de résultats de court terme, ils suggèrent des évaluations collectives “à 360°” des managers ; des ateliers de partage d’expériences, ainsi que la rédaction de référentiels de compétences managériales et des formations plus consistantes. Justement ce que savent faire les auteurs de cette enquête.