La dispersion géographique d’EADS, pénalisante lorsqu’il s’agit de construire un Airbus, tourne à son avantage grâce à la mutualisation de morceaux de sa fonction RH : l’informatique RH, l’administration du personnel, la formation et, dernièrement, le recrutement. Ceci s’inscrit dans un mouvement plus vaste de mutualisation des fonctions supports, par lequel sont déjà passées la finance, la comptabilité et les ventes, et bientôt vont passer les achats.

Il n’y a pas de raisons pour que cela s’arrête. Les CSP sont un gisement d’économies particulièrement bienvenu en période de turbulences. Sur ce sujet, la direction d’EADS est peu diserte. Elle préfère communiquer sur l’harmonisation des procédures et l’amélioration de la qualité du service rendu.

Marc de Savigny, responsable d’EADS Learning Services (ELS), le CSP dédié à la formation, admet toutefois que « la décision de créer un CSP pour la formation a été prise pour mieux intégrer les pratiques de formation dans le groupe EADS, améliorer la transparence sur les actions de formation et parce qu’elle a un intérêt économique démontré par le business plan ».

Lancé début 2008, ELS couvre quatre pays : la France, l’Allemagne, l’Espagne et le Royaume-Uni. ELS se charge des transactions de formation (tâches administratives telles la convocation des participants), parfois de l’ingénierie. Les volumes que traitent la centaine de salariés d’ELS – équivalents temps plein –, basés sur 24 sites dans les pays précités, sont considérables : 121 000 personnes formées dans 18 000 sessions ; 1,6 million d’heures de formation dispensées en 2009. Les prestations d’ELS sont ensuite refacturées à ses clients internes mais aussi externes. Le CSP n’a pas de personnalité morale ; il s’agit d’un département de la DRH.

Le business plan d’ELS, communiqué au comité d’entreprise le 27 juillet 2007, et que nous nous sommes procuré, prévoyait de réaliser 36 millions d’euros d’économie par an en vitesse de croisière, c’est-à-dire trois ans après le lancement du CSP, soit un coût inférieur de 18 % à celui de l’organisation précédente. Le document prévoyait 9,2 millions d’euros de coût d’installation sur les trois premières années. Le seuil de rentabilité devait être atteint la deuxième année.

Ces 36 millions d’économie se répartissaient ainsi : 19 millions d’euros grâce au déploiement du e-learning et de la formation à distance, ce qui permet de réduire les frais de déplacement et d’hébergement ainsi que la durée des formations ; 10 millions d’euros grâce à une meilleure gestion des achats ; 2 millions d’euros par réduction de la masse salariale (« 27 personnes à 70 000 euros en moyenne ») ; 2 millions d’euros sur les frais de licence et de maintenance des systèmes informatiques ; 1 million d’euros par arrêt de la sous-traitance. Le business plan prévoyait également 2 millions d’euros de financement issus des Etats et de l’Union européenne.

Ainsi, avec 125 personnes (contre 152 précédemment), EADS devait gérer un budget de formation de 164 millions d’euros (contre 200 millions d’euros auparavant).

Trois ans après l’approbation du modèle économique d’ELS, la direction reste discrète sur le réalisé. « Nous sommes en phase avec le business plan », déclare simplement Marc de Savigny. « Nous n’avons jamais réussi à obtenir de chiffres sur les économies effectivement réalisées grâce aux CSP », déclare, de son côté, Jean-Marie Peeters, coordinateur-adjoint de la CFDT chez EADS.

Il apparaît toutefois que le e-learning tarde à tenir toutes ses promesses : « Le e-learning implique un changement culturel qu’on n’obtient pas en quelques mois, or nous n’en sommes encore qu’au début. Les économies sont plutôt à rechercher aujourd’hui du côté d’une productivité accrue des équipes et des effets de volume sur les achats », déclare le responsable d’ELS.

Le volet social semble ne pas poser de problème, notamment parce que les CSP n’ont pas entraîné de mobilité géographique et que les réductions d’effectifs ont été obtenues grâce aux départs naturels. « Personne n’a perdu son emploi », précise Marc de Savigny. Ce que confirme Jean-Marie Peeters.

En revanche, ce dernier regrette que le déploiement des CSP ne donne pas lieu à une négociation globale en vue d’harmoniser les statuts des salariés qui basculent dans les nouvelles organisations. Il estime, en outre, que les centres de services partagés, qu’il ne conteste pas sur le principe, créent davantage de bureaucratie, réduisent la réactivité et l’autonomie, engendrent un travail moins intéressant pour les salariés et, in fine, offrent une prestation de moindre qualité.

Le développement d’ELS va maintenant se poursuivre dans deux directions : du côté des entités du groupe qui ne sont pas encore couvertes, mais aussi vers « l’entreprise étendue », c’est-à-dire vers les sociétés qui travaillent pour EADS sans être dans le groupe comme, par exemple, les entreprises de travail temporaire, « dont les salariés ont besoin de formation sur nos outils et sur nos méthodes de travail avant de venir chez nous », illustre Marc de Savigny.

D’une manière générale, les CSP semblent promis à un bel avenir chez EADS. « Louis Gallois [président exécutif d’EADS] dit que nous faisons tellement d’économies avec les services mutualisés que nous allons continuer dans cette direction », explique Jean-Marie Peeters. Il n’est pas prévu que les CSP débouchent sur une externalisation. « Nous en avons pris l’engagement », rappelle Marc de Savigny.

• Activité : aéronautique, espace, défense et services associés.

• Effectifs : 118 000 personnes dans le monde.

• Chiffre d’affaires : 43,3 milliards d’euros en 2008.

→ Le dernier né des CSP RH d’EADS s’appelle ERC, pour “EADS recruitment center”. Il a été lancé mi-2009 et fonctionne depuis début 2010. ERC s’occupe de rechercher, présélectionner et sélectionner les candidats – cadres, ingénieurs et techniciens – pour le compte de managers travaillant dans les 4 pays européens : France, Allemagne, Royaume-Uni et Espagne. Il fait travailler 70 personnes, situées sur 8 plates-formes européennes, dont Paris, Toulouse et Aix-en-Provence pour la France.

→ Contrairement à ELS, ERC n’a pas pour objet de réaliser des économies, ou alors marginalement. « Notre comité directeur est conscient qu’il est difficile de démontrer des économies sur le recrutement. Notre objectif principal est de réduire le cycle de cette activité afin d’être réactif sur le marché du travail », explique Eric Delpont, responsable d’EADS recruitment center pour la France. L’activité d’ERC se mesure donc à l’aune du nombre de candidats reçus par famille professionnelle ; du nombre de candidats présentés aux managers (l’objectif est 3 candidats); ou du nombre de femmes présélectionnées (diversité oblige). ERC envisage maintenant de se déployer vers d’autres candidats que ceux initialement ciblés.