Avec l’arrivée des réseaux sociaux dans les entreprises, les managers doivent se faire animateurs de communauté. Un rôle essentiel, mais parfois délicat à endosser.
Comme dans la vraie vie, les réseaux sociaux contaminent les bureaux. Pour retisser des liens entre des équipes éparpillées et échanger des savoir-faire précieux pour le business, les directions s’en remettent de plus en plus à ces agoras virtuelles. Au risque de compliquer la tâche des N + 1, transformés en community managers. Faute d’avoir leurs collaborateurs en permanence sous le nez, ils voient leurs compétences évoluer et se rapprocher de celles d’un gestionnaire de communauté. « Un bon manager est aujourd’hui un animateur d’équipe à distance, analyse Xavier de Mazenod, fondateur d’Adverbe, spécialisé dans la communication numérique. Il doit savoir communiquer sur les réseaux sociaux, avec l’exposition que cela comporte. »
Mais les réticences sont encore nombreuses. Pas simple effectivement de voir son pouvoir hiérarchique se diluer dans le digital et de partager l’information. La perte de contrôle et d’autorité sur l’équipe fait partie des craintes récurrentes qui freinent l’utilisation des réseaux sociaux internes. L’époque est au virtuel et au collaboratif. Question de réactivité et d’agilité. Pour ne pas rester sur le banc de touche, il faut donc modifier ses paradigmes. « Pour animer une communauté, il faut être dans celle-ci, parmi ses pairs, et donc abandonner la distance hiérarchique, prévient Frantz Gault, cofondateur et dirigeant du cabinet de conseil LBMG Worklabs, spécialisé dans la mise en œuvre du télétravail. C’est un changement radical de posture. » Là où certains redoutent un pouvoir émietté, le manager devient en réalité le grand coordinateur de ce travail éclaté.
Reste à accepter et à endosser ce nouveau rôle avant même de se lancer et de définir les bons outils. « Dans les grandes entreprises que j’accompagne, les directions veulent mettre en place un réseau social avant de réfléchir à la question des usages », déplore Frantz Gault. Lorsque Silca, la filiale informatique du Crédit agricole, l’a sollicité, il a proposé de travailler d’abord sur la posture des managers. « On a profité d’un déménagement sur un nouveau site pour favoriser le travail à distance, raconte Laurent Villalard, DRH de Silca. Les collaborateurs ont conçu à travers un jeu de Lego l’aménagement des nouveaux espaces. Cette participation a été un grand succès. » Et le point de départ d’une dynamique de communauté. « On a amené les managers à jouer un nouveau rôle et les salariés ont acquis un pouvoir de cocréation », complète le directeur général de LBMG Worklabs.
Finalement, l’un des grands défis des directions désireuses de mieux communiquer au travers d’un réseau social interne est avant tout psychologique : accepter que l’information appartienne à tous, pour le bien de tous. « Avant, le manager contrôlait l’information et la descendait, rappelle Frantz Gault. Demain, il devra prioriser, modérer, redistribuer. Il devient également animateur du processus décisionnel collectif, voire facilitateur. Enfin, il se fait motivateur pour créer de l’engagement et garder la communauté soudée autour de l’objectif. » Un couteau suisse en quelque sorte ! Paradoxalement, la hiérarchie au-dessus de lui conserve son organisation traditionnelle, ce qui peut aussi occasionner des tiraillements.
Ces nouvelles missions ne vont pas de soi car elles peuvent représenter une charge de travail supplémentaire. Chez Atos, une certaine hostilité a prévalu au début. « La première fois qu’on a discuté avec les managers, ils ont sauté au plafond quand on leur a parlé de plan éditorial, se souvient Jean Corbel, directeur de conduite du changement du groupe. Il y avait un vrai besoin d’accompagnement. Le manager est le leader naturel des communautés, mais il n’est pas naturellement un modérateur. » Pour favoriser l’acceptation du réseau social BlueKiwi, racheté par Atos en 2012, l’équipe de Jean Corbel a pris le parti de créer les communautés, puis de les mettre dans les mains des managers. Cette anticipation, combinée à une formation de dix heures des 10 000 managers, a contribué à ce que les salariés en tirent vraiment profit. « Avec ce nouvel outil, un manager de premier niveau économise 15 à 20 % de son temps, se félicite Jean Corbel. Et il réaffecte ce gain au coaching de son équipe. »
Chez Orange, l’ambition est de former 80 % des managers aux nouveaux modes de travail collaboratifs d’ici à 2018. Plus de 7 000 salariés sur 154 000 sont concernés par le télétravail. Tous sont rassemblés sur Plazza, le réseau social interne d’Orange, où environ 100 000 collaborateurs ont déjà créé leur profil. Depuis un an, Martine Bordonné y anime la communauté « télétravail, nomadisme et management à distance », qui compte 1 350 membres. « Les managers peuvent y échanger leurs questionnements et argumenter entre pairs, en complément de la hiérarchie traditionnelle. » À l’origine chargée de projets innovants à la DRH d’Orange, Martine Bordonné a élargi son champ d’action au digital et aux nouveaux modes de travail. Elle s’assure de donner aux managers les outils pour bien vivre leur nouveau rôle de leader sur les réseaux sociaux. « On a des managers très à l’aise et d’autres qui ont du mal à basculer du présentiel au distanciel, constate-t-elle. On a mis en place une formation d’une journée sur le management à distance pour ceux qui en ressentent le besoin. »
Si les réseaux internes – BlueKiwi, Yammer, Jive, Slack… – se multiplient depuis cinq ans, les pratiques ne suivent pas toujours. « On se pose davantage de questions sur les tuyaux que sur l’animation qualitative », regrette Cécile Carimalo, directrice associée du cabinet d’accompagnement relationnel Chaïkana. Celle-ci a accompagné Total dans le déploiement de WAT, un intranet social qui combine en un seul portail les 350 intranets éparpillés dans le groupe et un réseau social disponible dans 120 pays. Les collaborateurs de Total créent entre 150 et 200 communautés chaque mois sur WAT. « Les deux tiers des managers sont membres d’une communauté, cela correspond à la moyenne de l’ensemble des salariés », indique Paul Bouchez, directeur de projet WAT chez Total.
Pourtant, aucun dispositif spécifique n’a été mis en place pour les épauler. « Les managers ont été traités comme les autres collaborateurs. Mais maintenant que la phase d’acceptation est achevée, on va pouvoir ouvrir une démarche d’accompagnement pour qu’ils maîtrisent mieux les codes sociaux », indique le directeur.
Car c’est sur leurs épaules que tout repose. « Le manager fait la réussite ou l’échec d’un réseau social interne, tranche Cécile Carimalo. S’il n’a pas d’affinité avec lui, les salariés ne suivront pas. » La consultante déplore des innovations au départ peu user friendly qui ont braqué de nombreux chefs. « Depuis un an, observe-t-elle, on commence à voir des outils plus ergonomiques qui favorisent la réflexion sur la qualité de l’animation plutôt que sur le quantitatif. » Reste que, consulté en bout de chaîne – quand il l’est –, le manager a rarement son mot à dire sur les usages. Et il n’est pas toujours écouté.
