Pour les salariés, vivre dans une entreprise en mouvement signifie souvent accélération de l'action, exigence d'exécution, contrôle des coûts et, bien sûr, nécessité de résultats. Quoi de discutable ? Après tout, c'est le lot de la plupart des organisations. Oui, mais n'oublions pas les répercussions de cette pression générale. Car ce que l'on gagne en rapidité d'action, on peut aisément le perdre en détérioration de la communication.
Augmentation des jugements catégoriques.
L'individu sous pression développe une tendance naturelle à la critique. Il s'énerve plus facilement et supporte mal qu'on lui résiste. Il émet davantage de jugements catégoriques : sur les uns ou les autres, les décisions prises, les méthodes de travail. « Untel est nul » ; « Ce projet n'a pas de sens », ou encore « Ce n'est pas comme cela qu'il fallait s'y prendre ». Sous le feu de l'action, la distribution d'étiquettes va bon train. On se montre plus exigeant, on écoute peu ou mal, on catalogue les gens qui ne répondent pas à ses attentes. Pas facile ensuite de collaborer avec les personnes ou les services que l'on a ainsi estampillés ! Car on ne voit plus que leurs défauts. A ce jeu, les susceptibilités s'exacerbent, les cerveaux s'échauffent et l'intransigeance s'installe. Evidemment, la qualité du travail s'en ressent.
Rétrécissement de son horizon.
Deuxième phénomène : plus on se concentre sur l'action à court terme, plus l'horizon temporel des personnes se rétrécit. Au lieu de se rappeler les objectifs poursuivis et le sens de son action, l'individu ne raisonne plus qu'à la semaine, voire à la journée. Il remet tout le reste à plus tard, travaille dans l'urgence, sans prendre le temps d'anticiper. Forcément, un jour ou l'autre, le doute l'assaille : « A quoi bon ? A quoi servent tous ces efforts ? » Pas étonnant que les entreprises sous pression connaissent si souvent des baisses de motivation. Car le sens ne se trouve pas dans l'action, mais dans le fait de garder en mémoire le but final ou le rêve que l'on poursuit.
Perte de la vision d'ensemble.
Troisième perturbation : quand chacun se concentre sur sa partie, afin d'avancer plus vite, il perd la vision systémique. Pas le temps de tisser des liens, d'écouter les autres, d'échanger de façon informelle sur tel ou tel projet. Il voit en priorité ses besoins et ses impératifs à lui. La demande d'un collaborateur ou d'un autre service est vécue comme un fléau. Plus grave, la personne n'évalue plus les conséquences de ses actes, de ses paroles ou de ses mails. Privée de la vision d'ensemble, elle découvre avec étonnement les effets de dominos que son action a déclenchés. Mais c'est trop tard.
Insister sur la vitesse d'exécution est une excellente idée, mais sans les compétences relationnelles requises, la mise en oeuvre risque de s'enliser. Alors qu'avec une bonne communication, elle pourrait engendrer motivation, enthousiasme et performance.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris <
