Diplômée de l’EM Lyon, Christelle Petrossi est responsable du pôle compétences d’Aktehom (50 salariés), un cabinet de conseil qui intervient auprès de l’industrie pharmaceutique ; 50 % des collaborateurs du cabinet sont des experts scientifiques de haut niveau (médecins, pharmaciens, ingénieurs). « Mon métier consiste à manager des experts dans une discipline que je ne maîtrise qu’à la marge, même si je fais des efforts pour les comprendre, en les suivant chez les clients, par exemple », sourit-elle. Son secret ? « Les valoriser et donner un sens à leur expertise. »

Selon les DRH et certains managers, les chercheurs, les techniciens de pointe, bref, les experts, seuls ou au sein d’une équipe, seraient un cauchemar à manager : difficiles à faire rentrer dans le rang, imprévisibles, « divas »… tout en étant indispensables du fait de leur singularité. Consultant en management pour M2I Formation, Pascal Jacquet estime que le management d’experts nécessite de substituer aux modes hiérarchiques habituels ce qu’il appelle un « leadership » serviteur. Selon lui, les injonctions descendantes, seraient vaines « car l’expert maîtrise totalement son sujet, souvent mieux que le manager ». « Ce dernier doit se contenter de s’assurer que tout est réuni pour que l’expert travaille dans les meilleures conditions, analyse-t-il. Il doit se mettre au service de sa performance, à l’image d’un entraîneur de sportifs de haut niveau, qui ne possède certes pas la même expertise que ses joueurs mais qui leur est indispensable pour organiser, fédérer, aplanir. » Pour un manager, tenter de rivaliser avec un expert qu’il gère est un combat perdu d’avance.

« Mes experts en savent plus que moi, reconnaît d’emblée David Kirchhoffer, vice-président senior services financiers de CGI France, un groupe de services dans le domaine des technologies de l’information. En revanche, mon rôle est de les aider à prendre de la hauteur, à vulgariser leur savoir afin d’étendre au maximum l’impact de leurs expertises. » Pour y parvenir, il est essentiel d’établir une confiance solide entre le manager et ses experts. « Une fois cette dernière acquise, l’expert peut se concentrer sur le développement et l’approfondissement de son savoir-faire et repousser toujours plus ses limites, poursuit David Kirchhoffer. En l’absence de confiance réciproque, l’expertise ne s’exercera pas au service du collectif, mais aura tendance à se marginaliser. »

Mais comment gagner la confiance de l’expert ? Il doit sentir que son manager s’intéresse à lui et respecte son savoir, qui est souvent le résultat d’une passion. « Il attend également du feedback, positif ou négatif », explique Christelle Petrossi, qui réunit chaque mois un comité technique composé de 10 référents de l’entreprise, ainsi qu’un expert scientifique extérieur et un statisticien, qui évaluent le travail ou les recherches effectués par les experts de son organisation. « Ces derniers sont ravis, même si les avis ne leur sont pas toujours favorables. Ils ont vraiment l’impression d’être considérés et reconnus par leurs pairs. »

Pour fidéliser un expert, qui est bien souvent une “denrée rare” sur le marché, il est important aussi de lui montrer à quel point sa compétence est stratégique pour l’entreprise. « Nous investissons sur nos experts pour les valoriser et pour qu’ils puissent progresser dans leur domaine, explique David Kirchhoffer. Par exemple, nous investissons régulièrement sur des certifications métier, nous acquérons le matériel qu’ils demandent. Nous les mandatons en tant que porte-parole du groupe dans des salons professionnels. » Chez Aktehom, la direction générale veille à ce que les experts du groupe soient omniprésents, en tant qu’auteurs, dans la stratégie éditoriale du groupe (presse, publications).

Mais attention, si les managers doivent s’efforcer de se mettre au service des experts, il n’est pas nécessaire pour autant qu’ils se départissent de leur autorité et de leur propre compétence de management.

« Les experts doivent savoir remettre en question leurs positionnements et leurs attitudes si nécessaire et tenir compte des feedbacks de leur manager, dont c’est le rôle de les apporter », souligne Cathy Breda, enseignante-chercheuse en management à l’Inseec. « Un manager a pour principale compétence de comprendre la “matière humaine”, donc il a toute légitimité pour “recadrer” si nécessaire, confirme Laurence Saunder, directrice générale de l’Ifas (Institut français d’action sur le stress). Le seul impératif pour le responsable est que l’ensemble de l’équipe aille dans la même direction. »

Ghislain Jouclas

Manager chez Demos

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Instaurez un climat de travail serein et associez les experts aux prises de décision

N’hésitez pas à demander régulièrement aux experts ce que vous pouvez faire pour les aider. Ont-ils besoin de davantage de ressources, de moyens, de temps pour mener à bien leur projet ? Ils vous en sauront gré et l’ambiance de travail en sera améliorée d’autant. Afin de maintenir leur motivation, mettez en place un management participatif. Considérez-les comme des égaux plutôt que comme des subordonnés.

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Ne vous sous-estimez pas !

Même si vous managez des experts de haut niveau, rappelez-vous que vous-même devez votre poste au fait que vous êtes un expert managérial. Vous possédez peut-être une plus vaste expérience internationale, la connaissance de nombreux contextes qui légitiment votre position. Démontrez-leur qu’il est tout à fait possible d’être un bon manager sur un sujet qu’on maîtrise moins que d’autres car on peut apporter une vision structurante, des méthodes, la maîtrise d’outils technologiques innovants.

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Misez sur vos qualités relationnelles

Votre rôle consiste notamment à développer et à maintenir la cohésion de l’équipe. Faites comprendre à vos experts que vous ne vous placez pas en position de concurrence vis-à-vis d’eux mais que vous êtes là pour les aider et pour faire en sorte que leurs profils atypiques puissent travailler ensemble. Montrez-leur que vous savez gérer l’altérité.