Le numérique transforme les entreprises, les carrières sont de moins en moins linéaires et la “séniorité” se fait de plus en plus tardive. Pour Catherine Tripon, le contexte nécessite de « repenser le travail pour tous les métiers, sans opposer les générations ». Une évidence pour la directrice développement, RSE et diversité de la Fondation agir contre l’exclusion (Face), qui organisait, le 5 février, une rencontre afin de présenter l’ouvrage de Carole Gadet, chargée des projets intergénérationnels au ministère de l’Éducation nationale* : Faire travailler les générations ensemble, publié en avril 2015 aux Presses du Châtelet.

L’occasion également, pour l’Observatoire du management intergénérationnel (Omig)(2), de dévoiler les résultats de sa 6^e enquête sur “l’intergénérationnel : quels enjeux et quels bénéfices pour votre entreprise ?” Reposant sur les réponses de managers et de collaborateurs familiers de l’Observatoire issus de 165 entreprises, elle fait état notamment d’une progression des conflits intergénérationnels, confirmant une tendance déjà observée l’année dernière. Ils existent dans 58 % des entreprises (55 % un peu, 3 % beaucoup), selon l’ensemble de l’échantillon ; cette part dépassant 70 % (62 % un peu, 9 % beaucoup) chez les répondants de moins de 35 ans. Des conflits qui, considèrent les plus jeunes, se développent dans 78 % des cas (66 % un peu, 12 % beaucoup). D’ailleurs, si près de la moitié des sondés (46 %) jugent que leur entreprise a fait de réels efforts pour combler le fossé existant, ils sont autant à penser le contraire.

« Dans les organisations qui agissent pour mieux connecter les générations, les conflits sont relativement maîtrisés, mais ils empirent ailleurs, commente Marc Raynaud, président fondateur de l’Omig. Et les jeunes sont bien plus conscients des problèmes que leur hiérarchie. » Le fait que, selon 56 % des répondants, les managers ne sont pas du tout formés au management intergénérationnel n’est sans doute pas étranger au phénomène. L’enquête montre que cette question des générations est une préoccupation croissante. C’est un « réel sujet » dans 69 % des entreprises, pris très au sérieux par les directions générales pour 21 % de l’ensemble des répondants (mais pour 12 % seulement des plus jeunes !), 59 % faisant état d’un intérêt modéré.

« L’important, c’est qu’on en parle, soutient Marc Raynaud. À l’instar de l’interculturel qui, durant des années, n’était pas un “sujet” avant que l’on se décide à faire quelque chose. »

L’enjeu désormais le plus critique pour les entreprises ? Attirer les talents (21 % des sondés), devant l’accélération de l’évolution des compétences, à égalité avec la transmission des savoirs qui, lors des éditions précédentes du baromètre Omig, était la préoccupation première. Sur ce point, le contrat de génération a peut-être joué un rôle, même si la situation demeure contrastée : un quart des répondants déclarent, en effet, que la préservation et la transmission des savoirs sont bien assurées, 60 % estiment que c’est « un peu » le cas. Près d’un manager sur deux (46 %) déclare savoir tirer correctement parti des différences de génération dans son équipe. En phase avec l’ensemble de l’échantillon sur l’importance de capter les talents (voir l’infographie), sans surprise, les plus jeunes sont moins intéressés par l’évolution des compétences mais, étonnamment, se sentent davantage concernés par le fait de garder motivée la génération X, dont fait certainement partie leur manager…

Recruter des jeunes est une chose. Encore faudrait-il que les entreprises sachent s’en occuper. Or seulement un quart des moins de 35 ans se disent très satisfaits de ce que l’entreprise leur propose. Dans 10 % des cas seulement, les entreprises modifient vraiment leur politique RH pour intégrer les souhaits des différentes générations, 34 % des sondés estimant que ce n’est pas du tout le cas. Les moins de 35 ans ont un avis beaucoup plus tranché, estimant à 56 % que les entreprises ne changent pas leur politique RH d’un iota à l’égard de cette problématique. De fait, « toutes les décisions sont prises par des anciens. Les pratiques d’intégration, de rémunération, de gestion de carrière, etc. n’évoluent pas, et les jeunes de 25 ans ne sont jamais associés aux discussions », constate Marc Raynaud. Les seniors ne sont pas mieux lotis, puisque seuls 14 % des répondants pensent que leur organisation s’efforce d’adapter les conditions de travail à l’allongement des parcours (52 % : un peu).

L’enquête met, quoi qu’il en soit, en évidence les principaux bénéfices d’une meilleure coopération intergénérationnelle : l’ensemble des répondants citent d’abord, à 43 %, une satisfaction de toutes les générations. Cette coopération favorise aussi la créativité pour l’innovation (42 %) et la modernisation des méthodes de travail (36 %) – ce dernier axe est cité par près de 60 % des moins de 35 ans, devant la créativité (50 %) ! De quoi faire réfléchir les entreprises, alors que les managers se retrouvent aujourd’hui à coordonner des équipes composées de baby-boomers (1946-1964), de X (1965-1979), de Y (1980-1994), et maintenant de Z ! Des populations « qui ont parfois un demi-siècle d’écart, avec une formation, une mentalité, des attentes et des comportements différents », rappelle Carole Gadet. Pour qui l’approche intergénérationnelle du management s’avère incontournable.