Notre nouveau Pdg, Jacques Schaffnit, a impulsé une nouvelle dynamique de développement de RFS afin de renforcer son positionnement sur le marché, la qualité des produits et d’améliorer encore les délais de livraison. Depuis février dernier, nous avons mis sur pied des groupes autonomes de production animés par des team leaders, eux-mêmes formés par des coachs internes certifiés. La ligne managériale et les RH sont plus présents sur le terrain. Les suggestions des salariés peuvent être transformées en actions concrètes rapidement, d’autant plus que nous allons dédier des budgets spécifiques aux superviseurs d’équipe. Cela suppose de bien définir la sphère d’autonomie des nouveaux groupes de production. Nous allons aussi déployer le lean sur les fonctions R & D et commerciales. Il ne s’agit pas simplement de nouveaux process. Nous souhaitons donner plus de poids aux collaborateurs, favoriser leur engagement et promouvoir le « visual management ».

Notre organisation était structurée en pôles régionaux, elle devient mondiale. Pour améliorer le leadership et développer l’esprit entrepreneurial, nous avons profilé les différents types de leaders du codir via la méthode Insights et fait intervenir un coach interne pour recueillir les verbatim sur la compréhension de la stratégie et définir les besoins en développement personnel. Ce qui nous a permis de monter un programme de formation dense étalé sur six à douze mois (trois semaines en cumulé). Il comprend un tronc commun, d’éventuelles formations techniques et une partie individuelle. En septembre, nous déploierons un programme équivalent pour la centaine de managers intermédiaires. Cette démarche s’inscrit dans un projet de transformation culturelle de l’entreprise.

L’accompagnement des salariés en période de restructuration est indispensable, mais si l’entreprise ne vit qu’au rythme du PSE, elle perd des places par rapport à ses concurrents. Nous avons donc fait le pari de mener de front restructuration et innovation. Le site de Nozay, dans l’Essonne – près de 5 000 salariés –, est devenu le centre européen de R & D du groupe, avec des conférences sur l’innovation, un réseau d’Innov’acteurs, un atelier à disposition des salariés pour imaginer des nouveautés – le Garage – ou un think tank de jeunes talents. Nous avons également investi dans la qualité de vie au travail : salles de sport, conciergerie, navettes… Un “Innovation Campus” a aussi été créé sur le site de Lannion, dans les Côtes d’Armor, dédié au cloud computing et aux technologies logicielles. Parallèlement, la DRH a favorisé un débat stratégique nourri avec les IRP sur la restructuration et l’avenir industriel, débouchant sur 135 contre-propositions, parmi lesquelles une cinquantaine ont été retenues.