Partir à la chasse au candidat exige une longue-vue. Sélection des CV, entretiens, délai de préavis du futur embauché… recruter prend du temps. Et s’anticipe à moyen ou long terme : « Le planning d’un recrutement est compris entre six mois et un an. Pas question d’embaucher dans la précipitation quand on peut se permettre de planifier », explique Frédéric Morançais, directeur régional adjoint à Cofely Axima, filiale d’Engie. Même à défaut d’un timing confortable, veillez toujours à soigner la première étape clé du processus : la définition de vos besoins. Car une mauvaise analyse de la fonction et du profil recherché conduit souvent à l’erreur de casting. Pour l’éviter, déterminez avec précision les compétences techniques, l’expérience professionnelle et les qualités personnelles requises pour le poste. La DRH peut vous aider à affiner ce cahier des charges. Cédric Lozac’h, directeur de business unit chez Altran, parle d’un travail collaboratif avec la DRH : « Le manager dispose d’une vision précise des attentes du marché. Il doit partager ces informations avec le responsable des RH, qui pourra ainsi choisir le bon cap pour son sourcing. » De même, rencontrer le consultant du cabinet missionné afin de lui préciser vos besoins s’avère toujours utile pour écarter les fausses pistes.

Détailler le contenu de l’offre d’emploi vous aidera aussi au moment des entretiens avec les candidats présélectionnés. Le déroulé de l’entrevue ? Commencez par vous présenter, vous et votre service, et décrivez le poste à pourvoir. Invitez ensuite le candidat à commenter son parcours. Frédéric Morançais interroge systématiquement son interlocuteur sur sa motivation et ses compétences métier : « Je lui demande de développer les opérations qu’il a réalisées et l’interroge sur des points techniques précis. » Cédric Lozac’h valide quant à lui le savoir-faire du candidat, sa capacité à réaliser une mission, son faire-savoir, son aptitude à communiquer, ainsi que son savoir-être, sa faculté de donner envie aux autres de travailler avec lui. « Il est essentiel de savoir évaluer à compétences égales le potentiel du candidat, sa capacité à évoluer et à progresser dans l’entreprise », souligne-t-il. Au-delà des compétences, Sébastien Hélaine, directeur général en charge du réseau Ranstad, conseille d’explorer le terrain comportemental avec le postulant. Le manager à “l’écoute active” s’intéresse plus à la personne qu’à son CV. Il ne revient pas non plus sur la dimension technique du poste, validée au préalable par des tests et par la DRH : « Je passe plus de temps à vérifier l’adéquation entre les objectifs professionnels de l’individu et les projets de l’entreprise, ses valeurs. Je m’assure aussi que le candidat est compatible avec l’équipe dans laquelle il pourrait travailler. » Frédéric Morançais part du principe que la différence et la complémentarité des profils apportent beaucoup à une équipe. « Je cherche aussi à comprendre les raisons qui ont poussé la personne à quitter un poste et à déceler les éventuels flottements dans ses réponses », poursuit-il. Dans la même optique, Cédric Lozac’h s’appuie sur des cas concrets, des situations professionnelles difficiles, pour tester les réactions des candidats. Il ne s’agit pas de mettre en défaut les intéressés mais de les préparer à la fonction qu’ils pourraient être amenés à exercer : « L’objectif est de confronter le futur embauché aux problématiques qu’il rencontrera sur le terrain, aux enjeux et aux projets de nos clients », explique-t-il. Le bénéfice de ce procédé ? Éviter que les postulants rompus à l’exercice du recrutement ne récitent des discours standardisés et aseptisés.

Attention toutefois à ne pas déstabiliser le candidat, prévient Sébastien Hélaine. Le risque ? « Fermer l’entretien et se priver ainsi de détecter les atomes crochus entre le manager et le futur salarié. Ces points d’accroche font souvent la différence entre les candidats et permettent de réussir le recrutement sur le long terme. » Mieux vaut donc mettre le candidat en confiance et « recruter en bienveillance et en ouverture ». Sans pour autant survendre le poste, il faut donner envie aux candidats de vous rejoindre. En jeu : l’image de marque de l’entreprise. Car le manager est aussi ambassadeur de la marque employeur.

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Définir ses besoins

Listez vos besoins au quotidien à un instant T, mais essayez aussi de prévoir l’évolution du poste à pourvoir dans les trois ans à venir. Décrivez les tâches à réaliser, les compétences attendues et également le savoir-être nécessaire pour réussir les missions qui seront confiées au futur embauché. Évitez les termes « dynamique », « rigoureux » et « disponible » dans le descriptif. Indiquez plutôt les spécificités du poste en fonction du service. Enfin, ne cherchez pas à cloner vos collaborateurs. Élargissez plutôt vos horizons en étudiant des candidatures atypiques qui peuvent apporter des complémentarités et du nouveau à votre équipe.

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Mettre le candidat en confiance

Le manager qui reçoit doit briser la glace. Commencez par décrire l’activité de l’entreprise et le service. Puis expliquez le contexte du recrutement et la fonction. Ensuite, donnez la parole au candidat. Mais évitez d’accueillir le candidat par un « Je vous écoute ». Rien de pire pour le déstabiliser et ne pas obtenir le meilleur de lui-même. Pour éviter les réponses stéréotypées, interrogez le candidat sur ce qu’il a apprécié dans ses jobs au cours de ses trois dernières expériences, ainsi que sur les configurations qu’il n’aimerait pas retrouver dans son futur emploi. Autre question à poser systématiquement : pourquoi la personne est-elle partie d’un poste ou d’une entreprise ?

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Contextualiser l’entretien

Posez des questions sur les précédentes tâches et missions du candidat mais aussi sur son quotidien et son contexte : management, taille et niveau de compétences des équipes avec lesquelles il a collaboré, rythme et volume d’activité… Cela vous permettra d’envisager si son expérience peut concorder avec votre propre environnement.