epuis que le monde est monde, on cherche des modèles et des figures de management, des recettes. Pierre Morin écrit avec justesse que « les Sumériens, les Grecs, les Romains ou les Égyptiens se sont posé les éternelles questions du management : comment répartir les activités ; faut-il spécialiser moyennement ou beaucoup, centraliser ou décentraliser, se diversifier, distribuer ou investir, s’endetter ? Payer au fixe ou au variable ? Pas plus que nous, ils n’ont trouvé de réponses définitives à ces questions. Pour la bonne raison qu’il n’en existe pas : il n’existe, chaque fois, que des décisions plus ou moins risquées, plus ou moins pertinentes de managers confrontés à des situations différentes ».

Le management n’est pas une invention récente, et ces questions restent toujours d’actualité. Mais les métamorphoses de notre société ajoutent des problématiques inconnues les siècles précédents. Nous sommes passés d’une organisation verticale et hiérarchisée à un fonctionnement plus horizontal et fluide, qui se développe sous la forme de réseaux hétérogènes. Le commandement était une discipline, le management est un art.

L’organisation du 21^e siècle est d’un nouveau genre. Le management évolue vers plus d’attention portée à l’homme, au contexte et aux impacts. La liste impressionnante et non exhaustive des nouveaux apports managériaux depuis le début de ce siècle en témoigne d’ailleurs :

– thématiques : entreprise apprenante, développement durable, gouvernance, éthique, santé au travail, responsabilité sociale, diversité, employabilité, télétravail, management relationnel, intelligence émotionnelle, équilibre entre vie privée et vie professionnelle, résilience, génération Y et seniors, plaisir et qualité de vie au travail…

– pratiques : e-learning, coaching, 360º, (reverse) mentoring, knowledge management, learning expeditions, innovation participative, communication managériale, lean management, management par projet ou transversal, codéveloppement, serious games, blended learning, réseaux sociaux internes, coworking, Mooc…

La plupart de ces apports, qui viennent après la panoplie des démarches qualité qui ont contribué de façon heureuse à plus de rigueur et de conformité, sont axés sur l’interaction humaine et la coopération.

Les révolutions profondes de notre environnement conduisent aujourd’hui les organisations à devenir plus agiles, plus collaboratives, plus responsables, plus communicantes. Le nouveau rôle du manager est d’accompagner à son niveau ces transformations inexorables. Il n’est plus de réduire l’incertitude mais de la faire accepter et de l’accompagner. J’ai entendu un jour l’un d’entre eux dire : « Je propose que nous restions confus jusqu’à ce que les faits nous donnent raison » ! Kant nous dit qu’« on mesure l’intelligence d’un individu à la quantité d’incertitudes qu’il est capable de supporter ». Nous avons tant de progrès à faire devant tant d’imprévisibilité !

La certitude est une servitude, nos croyances sont plus fortes que la vérité, puisqu’elles sont notre vérité. Pourtant, elles limitent notre vision du monde.

Notre défi est d’ouvrir nos équipes aux métamorphoses de notre monde, de nos organisations et donc de notre travail. Existe-t-il plus belle mission que de faire progresser ses collaborateurs vers une entreprise plus responsable ?