Jusqu'au vendredi 17 juillet, vous retrouverez chaque matin dans votre newsletter infosocialrh (et sur le site info-socialrh.fr) l'interview de l'un des quatorze DRH membres du comité éditorial d'«Entreprise & Carrières» et de «Liaisons sociales magazine», interrogé sur la crise, sur sa gestion de celle-ci et sur les enseignements qu'il en tire. Aujourd'hui, Dominique Laurent, DRH de Schneider Electric France.

 

Quelles mesures spécifiques avez-vous prises au début du confinement ?

Dominique Laurent : Schneider Electric a connu une entrée dans la crise comparable aux autres entreprises, avec cependant trois particularités : nous avons réussi à négocier, très vite (dès le lendemain de l’annonce du confinement) un accord d’entreprise groupe sur l’ensemble des entités juridiques en France. Cet accord organisait le recours à l’activité partielle, avec un complément de rémunération pour atteindre un peu plus de 90% du salaire net. Il nous a aussi permis de passer à un mode 100% télétravail. Avec le confinement, l’État a imposé cette règle mais il était important d’en préciser le cadre de mise en œuvre. Notre groupe a une pratique historique du télétravail. Nous avons décidé d’utiliser notre accord existant en l’amendant le temps de la crise pour passer de deux à cinq jours de télétravail. Autre mesure, nous avons décidé un décalage de six mois de notre plan de révision salariale quand bien même nous avions signé un accord dans le cadre de la NAO. Ce plan a été décalé de 6 mois avec une prise d’effet au 1^er octobre au lieu du 1^er avril. Pour les non-cadres le plan initial prévoyait des augmentations générales et individuelles (respectivement 1% et 1,2%) et pour les cadres uniquement des augmentations individuelles (2,2%). Nous avons alors décidé de convertir l’enveloppe de 2,2% en augmentation générale pour l’ensemble des catégories professionnelles. C’était une façon dans un moment de crise unique, de rétribuer un effort collectif. Cette proposition était de surcroît acceptable pour les organisations syndicales qui ont finalement accepté ce report. Cette mesure est plutôt favorable aux cols-bleus puisqu’une personne sur trois seulement bénéficiait d’une augmentation individuelle alors que tout le monde bénéficiera de 2,2% d’augmentation générale. 

S’agissant du recours à l’activité partielle, nous en avons fait un usage responsable. Schneider Electric est sans doute l’une des très rares entreprises à en avoir fait un tel recours. En effet, nous avons informé l’État que nous abandonnerions notre créance au titre du remboursement des indemnités versées aux salariés. Autrement dit, nous avons assumé, sans aucun remboursement de l’État, les 78% de rémunération brute maintenus au titre de l’activité partielle. Cette décision nous a permis de nous doter d’un cadre du travail pour réduire la durée du travail sans avoir à négocier un accord de performance collective.

 

Comment s’est passée la réorganisation du travail ? Toutes vos activités se sont-elles poursuivies ?

D.L.: Passé un petit moment de tension sociale qui était sans doute légitime dans nos usines, nous avons rapidement pu réorganiser nos lignes de production et remettre les usines en marche. Ainsi, l’ensemble de l’outil industriel, c’est-à-dire 28 usines et 4 centres de distribution, a fonctionné tout au long de la phase aiguë de la crise.

 

L’accord a-t-il été solidaire comme dans certaines entreprises ?

D.L.: Non, notre accord groupe a été signé le 26 mars, date de publication des premières ordonnances et le sujet des congés solidaires n’avait pas vraiment été regardé en profondeur. Si nous l’avions signé quinze jours plus tard, nous aurions probablement inclus une mesure de ce type-là. En revanche, nous avons donné la possibilité aux salariés mis en activité partielle, d’aller puiser des jours dans leur CET pour ne pas subir de baisse de salaire. 

 

À l’international, y a-t-il eu des dispositifs équivalents à l’activité partielle ?

D.L.: Chez Schneider Electric, la gouvernance est à deux niveaux, avec des principes directeurs posés par le groupe et puis des mesures pays par pays. Il a souvent été dit que la France avait le système de chômage partiel le plus généreux. Or, il existe des dispositifs équivalents en Allemagne, au Royaume-Uni, en Italie, en Espagne. Au Royaume-Uni, le chômage partiel est indemnisé à hauteur de 80% dans la limite de 2500 livres sterling, ce qui, pour certaines catégories de salariés, est plus avantageux que le système français. La mesure forte que nous avons prise sur le plan international est la mise en place d’une couverture sociale pour donner des congés supplémentaires, des prises en charge sans surcoût. Dans de nombreux pays comme les États-Unis, cela a été un vrai plus. 

 

Comment s’est organisé le travail de vos équipes RH ?

D.L.: Les équipes RH ont été confinées et ont essayé de jouer le rôle « model ». J’ai resserré le rythme des réunions de mon comité RH France qui s’est alors réuni toutes les semaines et non plus une fois par mois, avec des points d’actualité pour gérer la crise. Nous avons maintenu une réunion « Teams » à peu près tous les quinze jours avec l’ensemble de la population RH en France pour répondre à toutes les questions.  

 

Comment vous-même et les équipes dirigeantes avez-vous travaillé durant cette période ?  

D.L.: Nous avons mis en place une cellule de crise, qui s’est réunie tous les jours. Vers la fin avril, nous sommes passés à trois puis deux conférences téléphoniques par semaine. Ce comité, rassemblant toutes les entités et les métiers présents en France, était animé par notre présidente France. 

 

En matière de communication interne, qu’est-ce qui a été mis en place ?   

D.L.: Nous avons invité les managers à faire beaucoup de communication avec leurs équipes. Nous nous sommes beaucoup servis de notre intranet et nous avons largement communiqué au niveau des sites, sur les bassins d’emploi de Paris, Grenoble, Nice et Angoulême. Sur l’ensemble de la France, toutes les entités ont organisé des « open lines », sans parler des initiatives individuelles des managers.  

 

Avez-vous formé vos salariés ? 

D.L.: Nous avons mis en place un catalogue de formations en ligne qui a permis aux salariés de s’enregistrer directement et, dans un second temps, pour les salariés en activité partielle, nous avons mobilisé les fonds du FNE formation avec un droit de tirage de 500 000 euros sur lequel 150 000 euros ont déjà été mobilisés. 

 

Quelle a été votre politique en matière de recrutement, de stages, d’intérim ? 

D.L.: Nous avons stoppé les recrutements parce que nous avons considéré que nous n’étions pas dans de bonnes conditions pour le faire, nous manquions de visibilité. En revanche, nous avons maintenu un engagement fort sur les stagiaires (450), les VIE (100 à 110 tous les ans) et les apprentis (700 embauches). Nous avons du reste pris part à plusieurs groupes de travail avec l’UIMM, le Medef et le Gouvernement pour réfléchir aux mesures à prendre pour éviter que 200 000 jeunes se retrouvent sans terrain d’accueil en septembre. Schneider Electric a toujours été l’un des acteurs incontournables de l’apprentissage en France. Henri Lachmann avait joué un rôle clef dans ce domaine, dès 2005, et Jean-Pascal Tricoire préside aujourd’hui le groupe de travail sur cette question au sein du Collectif en faveur d’une économie plus inclusive mis en place fin 2018. Dans le groupe, chaque alternant qui terminera son apprentissage en 2020 devra être remplacé. 

 

Allez-vous reprendre les recrutements ?

D.L.: Nous allons probablement faire une pause en 2020, excepté pour les engagements pris avec les partenaires sociaux dans le cadre d’accords de performance collective ou de plans de GPEC. 

 

Avez-vous changé de regard sur vos collaborateurs, sur les managers, les organisations syndicales… au cours de cette crise ?

D.L.: Ces temps de crise sont des périodes qui révèlent les qualités managériales. Cela moins révélateur sur les expertises et plus sur le leadership. Cette crise a confirmé des qualités et des tempéraments de nos leaders. 

Deuxième point, le dialogue avec les organisations syndicales s’est bien passé et a été globalement très constructif même si nous avons connu quelques moments de tension mais cela est normal. Tout était si inattendu et imprévisible. Quatre organisations syndicales sur cinq ont cherché avec nous des solutions tout en restant vigilantes. Certaines de leurs alertes nous ont été précieuses pour ajuster nos décisions. 

 

Cette crise a également rappelé que la fonction RH ne doit pas hésiter à être maîtresse du temps. Par moments, elle doit accélérer le cours des événements, provoquer des décisions, à d’autres moments elle doit ralentir et calmer certaines ardeurs. Et là, tout allait très vite, avec tous les jours de nouveaux textes, de nouvelles décisions à prendre. À chaque phase, il y avait des actions à mettre en œuvre, des objectifs à atteindre, avec vitesse mais sans précipitation, vis-à-vis de l’ensemble des stakeholders, une direction générale qui naturellement souhaitait que tout aille plus vite, des syndicats qui poussaient parfois pour que les choses aillent moins vite. Plus que jamais, la fonction RH s’est retrouvée au milieu des tensions. C’est une fonction qui a été centrale dans la gestion de la crise. Chez Schneider Electric en France, les directions des sites rapportent à la DRH, et comme elles ont été sur le devant de la scène, la DRH l’était d’autant plus. 

Enfin, cette crise a mis en évidence le poids du local. Le central a défini le cadre, mais le local et la subsidiarité ont été très forts. En conclusion, cette crise a marqué le retour du local dans les entreprises, la vérité étant au plus près du terrain.

 

Sur le télétravail, quel est l’état actuel de votre réflexion ? 

D.L.: Le groupe a une grande pratique du télétravail et s’est doté d’une charte depuis 2013 et d’un accord de groupe en 2018. Sur les 15 000 collaborateurs en France, 10 000 ont un poste télétravaillable et 4500 avaient signé un avenant télétravail fin 2019. Quand nous sommes rentrés dans la crise le 16 mars, les collaborateurs étaient familiarisés avec cette organisation du travail et les managers étaient habitués à gérer des collaborateurs en télétravail. L’entrée en télétravail s’est faite sans difficulté, y compris techniquement. Le télétravail a réussi un stress test majeur, ce qui est aussi le cas dans la plupart des sociétés du Cac 40. Il est fort probable que les sociétés évoluent vers davantage de télétravail. En revanche, onze mois de télétravail à ce rythme-là, cela ne marche pas, sauf à en sortir avec des RPS, du stress, des burnout, parce que c’est épuisant, même si les salariés se sont affranchis de servitudes comme les transports. Si on va vers plus de télétravail, il va falloir définir ce que l’on attend du télétravail et du travail présentiel. Bref, articuler ce que les Anglais appellent le Work From Office et le Work From Home. Si je ne me rends plus au bureau qu’un ou deux jours par semaine, ces deux journées ne peuvent pas être de même nature que celles que je faisais avant au bureau quand j’y passais cinq jours. D’un certain côté, le télétravail va modifier la manière de travailler au bureau. Si l’on ne parvient pas à réfléchir de façon constructive, alors les collaborateurs ne voudront pas revenir. Le télétravail de demain n’est pas celui d’aujourd’hui auquel on ajouterait juste un ou deux jours. 

 

Avez-vous changé de regard sur le rôle sociétal de l’entreprise, certaines d’entre elles s’étant quasiment transformées en entreprises à mission pendant la crise ?  

D.L.: J’entends cela. Je crois qu’il ne faut aller trop vite et ne pas tirer des conclusions trop hâtives. Nous avons fait l’acquisition d’une ligne de fabrication de masques chirurgicaux mais cela n’a pas changé notre raison d’être.

Notre projet d’entreprise, notre raison d’être reste liés à notre proposition de valeur et à notre contribution à la transition énergétique. Le développement durable est le premier ciment de notre entreprise et nos salariés savent ce que sont nos engagements historiques et il est sans doute très prématuré pour dire que cette crise a modifié cela. Au contraire, je crois davantage que cette crise a renforcé notre stratégie, nos propositions de valeur dans le domaine de la gestion de l’énergie. 

 

Concernant le management, votre regard a-t-il changé ?

D.L.: Nous avons eu du mal, parfois, à déployer des mesures, parce que le management intermédiaire était en attente de guide lines extrêmement précises. Concernant l’activité partielle, par exemple, nous avons demandé aux managers d’évaluer leur charge d’activité et de décider s’ils avaient besoin du chômage partiel et à quel niveau. On leur a donné le pouvoir et ils ont parfois eu du mal à l’exercer. Ce n’est pas une généralité mais c’est un point qu’il nous faudra regarder. Il est important de ne pas trop désintermédier notre gestion, les managers intermédiaires doivent comprendre leur marge de manœuvre et s’en saisir. 

Propos recueillis par Jean-Paul Coulange