Ce sont deux emblèmes, deux success stories, deux laboratoires pharmaceutiques 100 % français et restés 100 % indépendants. L’un est né en 1954 dans un laboratoire orléanais, l’autre en 1961 dans une pharmacie de Castres. Ils sont incarnés par deux entrepreneurs dans l’âme : le docteur Jacques Servier, 86 ans, et le pharmacien Pierre Fabre, 82 ans.

Le premier dirige Les Laboratoires Servier : 20 000 salariés dont 3 000 chercheurs et 1 000 visiteurs médicaux salariés répartis dans 140 pays, un chiffre d’affaires de 3,5 milliards d’euros en 2007, dont le quart est réinvesti dans la R & D, et un portefeuille d’une quinzaine de médicaments contre les -maladies cardiovasculaires, le cancer, le diabète… En face, Pierre Fabre a hissé son la-boratoire au deuxième rang des indépendants hexagonaux : 9 500 personnes dans 130 pays, dont les deux tiers en France, avec 1 460 chercheurs et 3 000 personnes dans les réseaux, 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires, dont 20 % consacrés à la R & D, et un éventail de produits allant du médicament classique (cancérologie, urologie, cardiologie…) à une palette prestigieuse de dermocosmétiques (Avène, Klorane, Furterer…).

Médailles du travail. Servier et Fabre, ce sont surtout deux entreprises qui cultivent leur singularité. L’une a développé un modèle social vieille France, étrange mélange de discrétion obsessionnelle et de paternalisme suranné. C’est Jacques Servier en personne qui délivre aux plus anciens salariés les médailles du travail, et ses vœux annuels sont un rendez-vous incontournable de la vie de l’entreprise. L’autre est marquée par son ancrage dans le Tarn, le berceau de la société, et par un attachement viscéral à ses racines régionales. À Castres comme à Neuilly-sur-Seine, siège social de Servier, pas le moindre héritier à l’horizon. Et c’est notamment parce que personne, dans leur entourage familial, n’a été programmé pour leur succéder que Jacques Servier comme Pierre Fabre ont souhaité transformer les entreprises de leurs vies en fondations (voir encadré page suivante).

En marge de la bataille mondiale à laquelle se livrent les « big pharmas », les deux labos ont jusqu’à maintenant tracé leur route : Servier grâce à ses bataillons de visiteurs médicaux réputés pour leur entraînement intensif et leur efficacité ; Fabre en menant très tôt une politique d’acquisition judicieuse et en développant ainsi d’habiles relais de croissance au médicament sinistré. Mais aujourd’hui, dans un contexte difficile pour toute l’industrie pharmaceutique, bousculée par les révisions -successives des politiques de santé, ces laboratoires indépendants doivent adapter leur politique sociale.

Pas de plans sociaux. Pendant longtemps, leur profession de foi s’est résumée à une résolution : pas de plans sociaux. Servier a tenu bon, quitte, comme le soufflent certains, à puiser dans son trésor de guerre datant des années fastes pour ne pas licencier. « Un plan social ? Over my dead body », proteste Jacques Servier, même si l’expression fait tiquer sa très british directrice des relations publiques. Fabre, pour sa part, a dû céder à la pression du marché en licenciant 200 visiteurs médicaux en 1999. Un premier coup de canif dans le contrat social auquel Pierre Fabre lui-même se dit si attaché, et l’occasion pour l’entreprise castraise de se remettre en question. « À la fin des années 90, note un ancien de la maison, on avait une conception des ressources humaines et du social datée. On s’occupait de la ’chose sociale“ parce qu’il le fallait bien, mais tout en disant que ce n’était pas ça qui faisait le business ! »

La première tentative de Pierre Fabre pour renforcer son entreprise – la fusion, le 1^er janvier 2001, avec un autre laboratoire familial, BioMérieux – s’est soldée par un divorce en juin 2002. Trop de différences de valeurs, de culture… et un patron qui ne s’est vraisemblablement pas montré prêt, malgré son âge déjà avancé, à partager le pouvoir. L’entreprise s’adaptera donc autrement à la conjoncture. Et cela passera notamment par la mise en œuvre d’une politique RH qui concerne la totalité des salariés, des Oetam (ouvriers, employés, techniciens et agents de maîtrise) aux futurs dirigeants du groupe.

Depuis quelques années, un am-bitieux chantier est ainsi lancé tous azimuts sous la houlette du DRH Bruno Foucaud, du recrutement à la fidélisation des salariés en passant par les modes de rémunération – mise en place d’un PEE et de l’actionnariat salarié – et la formalisation des valeurs de l’entreprise. Il commence aujourd’hui à porter ses fruits. « Nous venons d’achever une phase de recensement et de dénomination unique de tous les métiers et compétences du groupe, -raconte Bruno Foucaud. Ce fut long, pas toujours gratifiant, mais c’était un préalable indispensable à notre programme de gestion de carrière pour tous, issu d’un accord d’entreprise de 2004. » Actuel-lement, Sonia Saint-Martin, de la DRH, sillonne la France pour présenter ces parcours professionnels : « Il s’agit de donner de la visibilité aux salariés sur leurs perspectives d’évolution et de mobilité, de créer des passerelles d’un métier à l’autre. » Après les personnels de la R & D, ce sont aujourd’hui 2 000 Oetam qui sont concernés. Syndicats et salariés applaudissent. Tout au plus entend-on, ici ou là, un léger grincement de dents sur la durée pendant laquelle les salariés sont censés occuper un poste : « Cinq ans, ça nous semble un peu trop long pour maintenir la motivation de certains », temporise un syndicaliste par ailleurs enthousiaste sur le principe des « parcours ».

Esprit maison. Parallèlement, les Laboratoires Pierre Fabre se sont dotés d’un arsenal de détection et de formation des talents qui entend perpétuer l’esprit maison, une subtile alchimie qui mêle la culture de l’officine, la performance business et une forme d’affectivité à l’égard de l’entreprise et de la personne de Pierre Fabre. Dans le joli cadre de l’abbaye-école de Sorèze, à quelques kilomètres de Castres, l’université d’entreprise a pris ses quartiers. Dirigée avec conviction par Catherine Baissac, issue du marketing, elle accueille les cadres à un rythme soutenu, qu’ils soient destinés à l’international ou en immersion dans la région, mais aussi les jeunes en cours de recrutement ou des managers confirmés. Plusieurs partenariats avec le système éducatif régional permettent une ouverture sur l’extérieur tout en rendant certaines formations internes diplômantes.

Chez Servier, en revanche, l’heure n’est pas encore aux grands travaux. La stratégie sociale se résume à « favoriser l’épanouissement de chacun dans et par son entreprise », peut-on lire sur le site du groupe. Interrogé sur la question, Jacques Servier renchérit : « Un de nos principaux buts est de faire en sorte que tout le monde se sente bien chez nous. » D’anciens salariés en témoignent d’ailleurs volontiers : « Quand j’ai été recrutée, raconte Myriam, j’appréhendais beaucoup, car Servier avait une réputation trouble. J’avais l’impression que j’allais entrer dans une secte ! En fait, j’ai été très heureuse dans cette entreprise qui respectait les gens, j’ai pu y suivre de nombreuses formations, j’étais bien payée et la carte de visite Servier s’est révélée très efficace quand j’ai cherché du travail ailleurs. »

Salaire, formation, bonnes conditions de travail : voilà les trois piliers de la politique sociale de Servier, qu’aucun syndicat ne pourra d’ailleurs commenter, car aucun n’est représenté. « Chez nous, on ne dépend pas de quelqu’un d’autre pour exprimer son point de vue. Le réseau RH est en permanence à l’écoute, c’est très rassurant pour les gens », justifie le très conservateur Jacques Servier. Chez Fabre, en revanche, FO (majoritaire), la CFE-CGC, la CGT et la CFTC sont présentes.

La formation occupe donc chez Servier une place centrale. « Nous avons été parmi les premiers à mettre le DIF en place, indique Nicolas Bouts, DRH de Servier, et nous nous situons bien au-dessus du volume de formations techniques exigées dans l’industrie pharmaceutique. » Quant à la détection et à la formation des cadres et dirigeants du groupe, Servier tient là aussi à marque sa différence : « Nous avons défini quatre catégories, poursuit Nicolas Bouts : les espoirs, les experts, les talents et les talents clés. Contrairement à un potentiel, un talent doit, selon nous, répondre à des critères démontrés et incontournables. »

4 500 euros mensuels en moyenne. Parallèlement à ces programmes qui touchent une centaine de managers par an, Servier se distingue aussi par sa politique de rémunération. « J’ai connu des visiteurs médicaux qui s’achetaient une maison en quelques années grâce à leurs primes, raconte un ancien cadre, et, il y a une dizaine d’années, les salaires étaient, pour certains postes, supérieurs de 40 % au marché. » Un avantage compétitif que Les Laboratoires Servier ne sont plus aujourd’hui en mesure de tenir. Même si, à 4 500 euros brut mensuels, primes comprises, le salaire moyen reste très honnête – chez Fabre il est de 51 000 euros annuels pour les réseaux et de 27 000 pour les Oetam. Les salariés ne s’y trompent pas : à 4 %, le turnover est faible.

Il faut dire que Les Laboratoires Servier ne prisent pas le risque en matière de recrutement et que la sélection à l’entrée y est draconienne. Chaque postulant doit présenter six références : trois personnelles et trois professionnelles. « Un recrutement est un investissement à long terme pour l’entreprise, commente Lucy Vincent, la directrice des relations publiques. Outre les capacités techniques, nous sommes attentifs aux valeurs de bonne entente, de convivialité. Nous attachons de l’importance à la stabilité des gens et à leur moralité. »

Une filiale de Servier, Actam, se charge ainsi de mener une enquête poussée. Les enquêteurs rencontrent physiquement chaque référent. « C’était assez curieux, raconte l’un d’eux. Deux personnes sont venues me poser des questions sur le comportement du candidat que j’avais côtoyé professionnellement, sur sa fiabilité, sa ponctualité, sa capacité à obéir. J’étais très mal à l’aise. Je ne savais plus ce qu’il fallait répondre pour ne pas le desservir ! » Toute personne qui passe un entretien chez Servier, quelle qu’en soit l’issue, fait l’objet d’une identification précise. Un « fichage » qui a valu au laboratoire d’être épinglé par la Cnil en 1999, qui contestait la nature discriminatoire des notes sur les candidats. Depuis, le fichage a théoriquement disparu mais Actam poursuit ses enquêtes. Sur l’exercice 2007-2008, 300 postes ont été ainsi créés et pourvus.

Vigilantes sur leur recrutement, ces entreprises le sont également sur la pérennisation de leur modèle. Jean-Philippe Seta, un cadre historique de la maison, assume la direction opérationnelle des Laboratoires Servier. Pierre Fabre a préféré pour sa part aller chercher cette année Jean-Pierre Garnier, jeune retraité de GlaxoSmithKline. « J’espère qu’il va rassurer, commente un salarié de longue date, car les gens sont inquiets. Jusqu’à présent, on se sentait en famille. On a peur de devenir une entreprise pharmaceutique comme les autres. » Un défi commun que doivent relever les deux dirigeants.

Effectif : 9 500 salariés dans 130 pays

Chercheurs : 1 460

Chiffre d'affaires : 1,5 milliards d'euros (en 2007)

Effectif : 20 000 salariés dans 140 pays

Chercheurs : 3 000

Chiffre d'affaires : 3,5 milliards d'euros (en 2007)

Pierre Fabre comme Jacques Servier ont choisi de faire don de leur participation dans leurs entreprises respectives à la fondation « d’utilité publique » qui en dépend. Grâce à la loi sur la recherche du 18 avril 2006, qui contient un article taillé sur mesure pour l’entreprise castraise, le holding Pierre Fabre Participations détient depuis juillet 2008 65 % du capital des Laboratoires Pierre Fabre pour le compte de la fondation éponyme.

De son côté, Jacques Servier a souhaité transférer 100 % de son capital à la fondation Servier, créée il y a dix ans, selon un modèle de fondation européenne. Dans les deux cas, il s’agit de « pérenniser l’entreprise telle que son fondateur l’a souhaité », son statut mettant la fondation à l’abri de toute forme de prise de participation extérieure ou d’OPA. Pour les salariés, cette protection assurerait aussi la pérennité de l’emploi… C’est du moins l’argument invoqué par les dirigeants. Revers de la médaille : cette formule peut limiter l’actionnariat salarié. Chez Servier, la totalité du capital étant passée sous l’égide de la fondation, les salariés ne peuvent être actionnaires. Chez Fabre, en revanche, le personnel détient 6 % des actions, avec un objectif à terme de 10 % afin d’atteindre un capital sécurisé de 75 %.