Challenger malheureux de Laurence Parisot à la présidence du Medef, Guillaume Sar-kozy a su rebondir. Nommé fin 2006 délégué gé-néral du groupe Médéric, il lui aura fallu seulement dix-huit mois pour constituer le premier groupe paritaire de la -protection sociale. Depuis la fusion avec Malakoff, le 1^er juillet 2008, le frère aîné du président de la République règne en effet sur un « em-pire » de 6 700 personnes. L’ancien entrepreneur du textile se -donne cinq ans pour améliorer la performance des activités de retraite complémentaire du groupe, atteindre le cap des 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires et les 10 % de croissance, en déployant une nouvelle offre de services. Il s’est lancé pour cela dans une politique de développement in-terne et externe, axée notamment sur des prises de participation dans des sociétés de services aux entreprises et à la per-sonne, à l’instar du groupe -privé de maisons de retraite Korian, et sur des partenariats avec des acteurs de l’économie sociale. Mais le dirigeant du nouveau groupe Malakoff Médéric, qui n’oublie pas qu’il a été le négociateur du patronat dans ce domaine, entend également participer à la « réno-vation du paysage français de la protection sociale ».

Une population vieillissante chez Malakoff, plus équilibrée au sein de Médéric. Une tradition -forte de prévoyance collective chez Malakoff, des activités davantage centrées sur l’as-surantiel et la mutuelle pour Médéric. Pluriactivité et polyvalence chez Malakoff, spécialisation des tâches chez Médéric. Approche syndicale plutôt collective chez Malakoff, réflexion plus individualiste, par collèges, chez Médéric… Si Yann Charron, le DRH du nouvel ensemble, assure que « le passage s’est fait naturellement » – entre deux sociétés qui ont créé leur première filiale -commune, Fédéris, dès 1982, et un GIE, SI2M, dans les services informatiques, en 2004 – , la fusion Malakoff et Médéric traduit un choc de cultures.

« Dans le discours de la direction, la fusion s’est faite à égalité. Dans les faits, ce n’est pas tout à fait vrai », notent les organisations syndicales. Selon FO, le découpage au niveau de la direction a été radical : « La stratégie revient à Médéric et l’opérationnel à Malakoff », -résume Claire Guelmani, -déléguée centrale du nouveau groupe. « Nous construisons une entité nouvelle à partir de deux entités proches. Rien à voir avec une fusion-absorption. Chacun doit pouvoir trouver sa place », rétorque Yann Charron.

Pour les noces, le groupe a mis les petits plats dans les grands : cérémonie en grande pompe à Charléty le 1^er juillet 2008, repas gargantuesque et présentation du nouveau logo dans un recueillement quasi religieux devant une direction au grand complet se tenant main dans la main pour marquer la chaîne humaine que constitue désormais le -groupe. Et tant pis si les mauvaises langues déplorent que ce festin ait été « compté comme une journée de formation » à laquelle ils n’ont pas pu se dérober. Les portes de l’entreprise étaient closes ce jour-là !

Syndicats et direction ont quinze mois pour revisiter les 33 accords qui régissaient le statut des salariés des deux groupes avant la fusion. Un travail de titan qui les réunit deux fois par mois dans le cadre d’une instance de négociation pour aboutir à l’harmonisation des statuts la plus optimale qui soit. « Nous voulons associer au maximum les organisations syndicales et mettre en place des groupes de travail thématiques », précise Philippe Vinçonneau. Rému-nération, temps de travail, -protection sociale… tout est passé en revue. « La démarche consiste à regrouper les ac-cords par thèmes prioritaires », indique le directeur des relations sociales, qui estime que « les statuts des deux entités sont relativement proches ».

Quelques sujets pourraient néanmoins susciter des frictions. Le temps de travail, par exemple. Malakoff est à 1 589 heures par an, Médéric à 1 582, mais les cadres sont au forfait jours chez Malakoff, tandis qu’ils badgent chez Médéric. Et cela se complique avec les horaires : un système d’horaires mobiles sans plages obligatoires a été mis en place chez Malakoff à la faveur du déménagement sur le site de Saint-Quentin-en-Yvelines en 1982 tandis que Médéric fonctionne avec des plages horaires fixes (7 h 30-9 h 30, 16 heures-18 heures, avec une pause -déjeuner d’une heure).

« Il y a des sujets sur lesquels la direction n’a pas intérêt à aller au conflit », prévient Marc Témès, de la CFE-CGC. Par exemple la couverture maladie. Plus avantageuse chez Médéric que chez Malakoff, elle devrait faire l’objet d’un nouvel accord en 2009. En attendant, deux syndicats (FO et CFE-CGC) ont intenté une action en justice pour dénoncer le « raccrochement » à la convention collective des institutions de retraite complémentaire (IRC) alors que jusqu’en 2000 les frais de santé des salariés de Malakoff étaient couverts par une convention avec la Mutualité française.

Autre sujet délicat, l’harmonisation des politiques de rémunération. À partir de 2009, il n’y aura plus qu’une seule -négociation, celle autour du revenu minimum mensuel -garanti, en vertu de la convention des IRC à laquelle le groupe est désormais affilié. Vent debout contre l’avenant n° 9 à cette convention qui « permet que l’employeur individualise la rémunération », FO tente de rallier les autres syndicats à son combat. La direction, elle, veut très vite se pencher sur la rémunération variable des commerciaux.

Pour réussir la fusion, la direction de Malakoff Médéric a mis de l’huile dans les rouages : augmentation des heures de délégation (25 heu-res par mois pour un délégué syndical central, 15 heures pour les délégués du personnel), recours à des experts, commission de concertation en amont de la fusion pour permettre les échanges entre la direction et les instances représentatives du personnel. Selon Yann Charron, le DRH du groupe recruté en mars 2007 pour mener à bien la fusion – il a travaillé à l’intégration des Autoroutes du sud de la France au sein de Vinci –, « la première démarche a consisté à conforter la confiance ». La direction s’est engagée à ne pas mettre en œuvre de plan social et à organiser la mobilité géographique sur la base du volontariat.

Une procédure d’information-consultation ouverte six mois avant la fusion prévoyait de réunir les deux comités centraux d’entreprise une fois par mois, de leur donner les mêmes informations et surtout les mêmes que celles fournies aux administrateurs. Reste que, pour certains syndicats, dont FO, majoritaire à Médéric (47 % des voix), les garanties sur l’emploi, notamment, ne sont pas suffisantes. À l’exclusion de la CFE-CGC, le CCE de Malakoff a refusé de donner son avis sur la fusion. « La direction a proposé -d’orga-niser des réunions bilatérales sur les thèmes prioritaires sans que cela ne court-circuite la négociation », souligne Philippe Vinçonneau. Et des commissions (formation, économique, handicap, GPEC, prévoyance…) ont été mises en place afin d’outiller les IRP.

Pour se positionner sur le marché porteur des services à la per-sonne ou aux entreprises, le groupe veut renouveler les compétences de ses collaborateurs et inciter à la mobilité fonctionnelle et géographi-que. Un accord de GPEC sera négocié courant 2009 avec les organisations syndicales. À terme, il s’agit de « réorienter un certain nombre de personnels vers la relation clients » grâce à la dématérialisation des procédures en matière de retraite. À la clé, des gains de productivité importants. Deuxième objectif : viser un développement commercial très fort : 400 à 500 « boutiques » Malakoff Médéric devraient ouvrir leurs portes dans les prochaines années. Dubitatif, le secrétaire général adjoint du CCE, Jean Blot, note que, « pour le moment, on en a ouvert deux ». Selon Yann Charron, « le groupe a une chance, il ne subit pas la pression des cours de la Bourse à court terme et peut mettre en œuvre un plan de dévelop-pement de long terme en toute sérénité ». Sa deuxième chance, estime le DRH, « c’est qu’il a des opportunités énor-mes de croissance et va pouvoir développer des activités et des emplois ». « Les nouveaux emplois n’auront pas la même pérennité, soutient Jean Blot. Les liquidateurs de retraite, par exemple, deviendront des gestionnaires, un mot fourre-tout. » À partir de 2009, la direction souhaite pouvoir proposer une mobi-lité pour les cadres tous les quatre ans. Afin d’accompagner la mue de ses métiers, le groupe investit dans la formation. L’entre-prise, qui y consacre 4,1 % de sa masse salariale (soit 8,5 millions d’euros), prévoit de mobiliser davantage le DIF dès 2009. « On en faisait peu, précise Frédéric Pauthier, le responsable du développement RH, une quarantaine dans les deux groupes. On prévoit d’en ouvrir une centaine en 2009. » Un programme technology and management (Team) d’accompagnement du changement a aussi été mis en place ; il devrait concerner 100 encadrants de proximité chaque année. Qui, mieux que ces managers, peut se faire l’ambassadeur du groupe ?

Fusionné au 1^erjuillet 2008, Malakoff Médéric est le premier groupe de protection sociale paritaire. Quelque 6,8 millions de personnes (dont 3,4 millions de retraités) et 300 000 entreprises relèvent de cette entité pour leur retraite complémentaire. Avec un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros en assurances collectives, le groupe devient le numéro deux du secteur derrière Axa.

1^er octobre 2007

Les conseils d’administration de Malakoff et de Médéric décident d’amorcer le rapprochement du numéro un et du numéro quatre de la protection sociale.

30 juin 2008

Les administrateurs des deux groupes entérinent la fusion juridique en assemblée générale.

9 octobre 2008

Premier comité central d’entreprise du nouveau groupe.

Nous sommes dans une logique de croissance de nos activités : l’explosion des besoins de protection sociale est propice au développement de Malakoff Médéric. De nouveaux métiers sont en train d’émerger, qui composeront l’univers de la protection sociale de demain. Nous devons les apprendre et créer rapidement des convergences entre eux et nos activités, d’où une politique de croissance interne, mais aussi de prises de participation dans des sociétés externes comme Assisteo et Korian récemment.

Par exemple, dans le domaine de la dépendance, Malakoff Médéric veut accroître sa -présence sur l’ensemble de la chaîne des services qui va du maintien à domicile à l’entrée en établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD), sans oublier les soins à domicile, les plates-formes de coordination, etc. Dans le domaine de la santé, de nouveaux métiers et services émergent également. Le groupe en tient compte dans sa politique de santé, qui se décline autour de trois objectifs : prévenir, orienter et industrialiser. « Prévenir » pour contenir les coûts de la protection sociale. Mieux « orienter » nos assurés dans un système de soins devenu complexe. « Industrialiser », enfin, parce que la chaîne de l’offre de santé gagnerait à s’organiser davantage en réseaux.

Le groupe doit s’appuyer sur les énormes avantages du paritarisme tout en lui proposant de se renouveler. Nous sommes un acteur de l’économie sociale non lucratif, nous pouvons donc consacrer 100 % de nos excédents au bénéfice de nos assurés, de nos collaborateurs et à nos investissements. La force du groupe est là. Elle est irremplaçable. Sur un marché très concurrentiel, pour être encore plus compétitifs, nous avons fait le choix d’une politique délibérée de transformation du groupe qui passe, notamment, par l’évolution et l’enrichissement de nos compétences. En particulier dans les activités du marketing, du commercial et de l’actuariat.

Dans les quatre ans à venir, 1 000 collaborateurs partiront à la retraite ou quitteront naturellement le groupe. Notre plan de développement 2008-2012 nous conduit, pour cette même période, à recruter 500 nouveaux collaborateurs. Il restera donc 3 500 à 4 000 personnes dont le métier évoluera fortement. C’est pourquoi nous mettons en œuvre un vaste chantier de GPEC. Au moment de la fusion, nous avons pris l’engagement, auprès des salariés et de leurs représentants, qu’il n’y aurait pas de plan social ni de mobilité forcée. La contrepartie de cette garantie, c’est qu’il y ait une adhésion des salariés aux programmes d’adaptation et de formation de l’entreprise.

Nous avons décidé de commercialiser un produit d’assurance dépendance collectif qui a le mérite d’être très lisible et transférable. La difficulté, aujourd’hui, réside dans son coût de distribution. En tout cas, nous constatons une prise de conscience accrue des entreprises en faveur du développement de ce type de produit d’assurance collective pour une raison simple : les chefs d’entreprise comme les salariés sont de plus en plus confrontés à la dépendance de leurs parents.

C’est un secteur dans lequel l’offre n’est pas suffisante pour répondre à l’ampleur de la -demande des personnes. Le marché est en train de se structurer entre les acteurs du secteur associatif et ceux du secteur privé. Je pense qu’il faut les aider à investir dans la qualité de service et la qualification de leurs personnels. Notre stratégie est donc de continuer à développer nos partenariats historiques avec le secteur associatif, comme France Domicile, et d’investir dans des sociétés privées.

Propos recueillis par Jean-Paul Coulange et Nadia Salem

GUILLAUME SARKOZY

57 ans.

1974

Diplômé de l’École spéciale des travaux publics. Entre à la Direction de la sécurité civile, puis chez IBM France.

1979

Directeur puis P-DG de Tissage de Picardie.

2000-2006

Président de l’Union des industries textiles, vice-président du Medef.

2006

Rejoint Médéric.

2008

Délégué général de Malakoff Médéric.