Encore plébiscité. Outil préféré des trois quarts des DRH interrogés (76 %), l’entretien annuel d’évaluation (EAE) fait toujours recette. Si ce succès ne se dément pas, la tendance est légèrement à la baisse. En 2006 et 2007, ils étaient respectivement 82 % et 80 % à en faire une utilisation « prioritaire ». Avec, respectivement, 71 % (19 points de moins par rapport à 2007) et 59 % (15 points de moins) pour les cadres et les non-cadres, l’usage de l’EAE est en net recul. Une évolution qui pourrait en partie s’expliquer par l’apparition d’un entretien professionnel dans certaines entreprises, dissocié de l’évaluation. « L’entretien professionnel permet au salarié de présenter ses souhaits en matière d’évolution de carrière sans passer par l’évaluation de ses résultats. Mais, du coup, il appauvrit l’entretien annuel, dont la fonction est alors uniquement d’évaluer et de classer le salarié », estime Jean-Marie Peretti, professeur à l’Essec et à l’IAE de Corte.

Chez Bouygues, ce nouveau rendez-vous est déjà mis en œuvre. « Nous avons institué ce deuxième entretien pour éviter que les managers se focalisent sur l’atteinte des objectifs en oubliant le développement de leurs collaborateurs », explique Jacky Guilloteau, DRH de Bouygues Immobilier. Autre explication possible à ce minidécrochage de l’EAE : un manque de formalisme préjudiciable à son utilisation. « Nous n’avons pas encore de critères partagés pour l’entretien annuel des cadres », avoue Philippe Sanson, directeur adjoint chargé du développement des ressources humaines à la Ville de Paris. Ailleurs, comme à BNP Paribas, l’entretien annuel est fondé sur les valeurs revendiquées par le groupe pour « faire le lien entre tous les métiers », explique Bernard Viallatoux, responsable de la gestion, du pilotage et des services RH. Il reste que l’entretien d’évaluation est massivement utilisé pour estimer la performance du salarié (88 % des réponses), mais aussi pour bâtir un plan de formation (85 %) et proposer une évolution de carrière (76 %). Certains DRH sont également défavorables à la notation individuelle. « Elle peut dans certains cas engendrer plus d’effets pervers que d’avantages », selon Christian Guet, DRH du groupe Lagardère.

Usine à gaz. Mais l’entretien annuel n’est pas l’unique outil de GRH revendiqué par les responsables des ressources humaines. Cette année, comme en 2007, le référentiel d’emplois et de compétences est cité par un gros tiers des DRH (38 %). De toute évidence, le développement de la négociation sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) n’a pas encore fait véritablement décoller l’utilisation de cet outil, souvent décrit comme une « usine à gaz ». À l’inverse, l’utilisation du comité d’évolution des carrières (34 %, en progression de 7 points) et du plan de succession (26 %, en progression de 10 points) témoigne de l’intensification de la guerre des talents. « En période de tension sur le marché du travail des cadres, il est encore plus important d’assurer l’évolution des carrières en interne et de pourvoir au remplacement de ceux qui partent ou changent de poste », explique Yves Desjacques, DRH de Casino.

Autre explication possible à ce regain d’intérêt pour le plan de succession et le comité d’évolution des carrières : l’élargissement des populations ciblées. « Ces outils sont moins souvent dédiés exclusivement à la gestion des hauts potentiels ou à celle des cadres. Nombre de responsables RH les utilisent pour gérer tous les talents dont l’entreprise a besoin », indique Christian Rios, consultant à Entreprise & Personnel. Une analyse confirmée par les résultats du baromètre sur les trois dernières années. Ayant reculé de 55 % à 29 % entre 2006 et 2008, la gestion des hauts potentiels n’est plus considérée comme prioritaire. Cette personnalisation élargie de la gestion des ressources humaines est confirmée par Jacky Guilloteau, DRH de Bouygues Immobilier : « Nous nous focalisons sur la recherche de compétences managériales en lien avec nos efforts pour améliorer la mobilité professionnelle de nos salariés et les transferts de compétences. »

Le soutien vital des managers. Mais la fourniture d’outils de gestion des ressources humaines ne suffit pas. Encore faut-il que les acteurs de terrain les utilisent. Dans ce domaine, le statu quo est de mise. Avec 84 % des réponses (contre 90 % en 2007 et 87 % en 2006), le soutien des managers est toujours considéré par les responsables RH comme la condition sine qua non d’une bonne gestion des emplois et des compétences. L’appui de la direction générale (77 % des réponses, contre 71 % en 2007 et 75 % en 2006), puis l’adhésion des salariés (59 % des réponses, pour 60 % en 2007 et 47 % en 2006) n’arrivent qu’ensuite. « À mes yeux, l’adhésion des salariés est l’indicateur principal, estime cependant Yves Desjacques, DRH du Groupe Casino. Elle mesure la crédibilité du système. D’autant plus qu’elle repose sur le soutien des managers et l’implication de la direction générale. » Pour Thierry Rieutord, DRH de la division systèmes aériens de Thales, il serait enfin pertinent de mesurer l’utilisation d’outils de gestion RH plus collectifs. À l’instar des enquêtes sociales ou de celles mesurant l’engagement des salariés. « Ce sont pourtant des outils intéressants pour appréhender la façon dont la gestion RH est perçue par ses cibles. »

JEAN-MARIE PERETTI

Professeur à l’Essec et à l’université de Corte

“Il est effrayant de constater qu’un quart des entreprises n’utilise pas d’entretien annuel d’évaluation. L’EAE n’est pas un outil précis, mais il est tout de même irremplaçable pour personnaliser la GRH et impliquer le supérieur hiérarchique.”

76 %

L’entretien annuel d’évaluation

38 %

Le référentiel d’emplois et de compétences

34 %

Le comité d’évolution des carrières

32 %

La bourse de l’emploi

29 %

Le plan individuel de formation et de développement