Il arrive dans l'entreprise sans crier gare. Ni sauveur ni fossoyeur, il est capable, au pied levé, de gérer une situation difficile, d'occuper un poste vacant au sein de la direction générale, de reprendre les commandes d'un site de production ou encore de piloter un projet urgent. Largement inconnu des cercles dirigeants français au début des années 2000, le management de transition a trouvé son marché. « Depuis 2007, je n'ai plus à justifier mon statut de dirigeant de transition auprès des directions auxquelles je propose mes services », indique Charles Canetti, 59 ans, DSI spécialiste de la conciliation métier-DSI et membre de l'association Amadeus Dirigeants. Une enquête inédite de X-PM Transition Partners/CFA Sup Groupe IGS révèle que la moitié (49 %) des 100 DRH interrogés a déjà eu recours aux services d'un manager extérieur pour assurer une transition. Plus de huit DRH sur dix (85 %) estiment que la formule est très adaptée à la conduite du changement. Mais il reste encore quelques réticences. Sept DRH sur dix (73 %) considèrent que le manager de transition perturbe l'équipe managériale en place. Et près d'un quart (22 %) estiment que sa venue constitue un désaveu pour le DRH…

« Chez Rhodia, le management de transition n'est qu'une option en cas de situation d'urgence, note Yolène Coppin, DGRH monde de Rhodia, car nous anticipons les besoins en compétences grâce au management planning. » D'autant que l'addition est lourde – une mission est facturée entre 1 500 et 2 500 euros par jour. Cela n'empêche pas les spécialistes d'être optimistes. « Le marché français pèse une centaine de millions d'euros, soit trois fois moins qu'en Grande-Bretagne. Mais il croît de 25 à 30 % par an car les grands groupes gèrent leurs équipes au plus près et n'ont plus de réserve de managers libres immédiatement en cas de besoin. Les fonds d'investissements font également appel à des managers de transition s'ils considèrent que cela leur permet d'atteindre leurs objectifs financiers plus rapidement », indique Frédéric Marquette, associé d'Executive Interim Management (EIM), cabinet de management de transition créé il y a vingt ans.

Pas de juniors parmi ces managers commandos. « Nous fixons la barre à quinze ans de carrière minimum pour les recruter. Mais la plupart de nos managers de transition ont plutôt dépassé la cinquantaine », indique Bernard Tronel, directeur général d'Essensys, un cabinet spécialisé qui assure plus d'une centaine de missions chaque année. « L'âge moyen de nos candidats est de 53 ans, mais je vois, depuis peu, arriver des quadras intéressés par la formule », indique Frédéric Marquette, d'EIM.

Selon la nature des cabinets, les missions de spécialistes de la finance ou de la direction générale représentent de 20 à 40 % du chiffre d'affaires ; mais les experts de la logistique, les gestionnaires d'usine ou les DRH sont également très recherchés. Les spécialistes en informatique, les cadres commerciaux, du marketing ou de la vente répondent aussi souvent à des besoins ponctuels. D'une durée moyenne de trois à douze mois, leurs missions correspondent à trois cas de figure, explique Bernard Tronel, d'Essensys : « Soit ils assurent la continuité opérationnelle en attendant le recrutement de quelqu'un, soit ils apportent leur expertise dans le cadre d'un projet d'amélioration ou de changement, soit ils prennent les rênes en situation de crise et sont mandatés pour fermer ou vendre un site. »

Marc Vuarchex, responsable des opérations Europe de GKN Driveline, un sous-traitant automobile, a récemment fait appel à un manager de transition pour un poste de directeur général pour la France, l'Angleterre et la Pologne : « Il s'agissait d'assurer au pied levé la continuité d'un chiffre d'affaires de 500 millions d'euros annuels et de chapeauter 3 000 personnes à la suite de la démission de l'ancien titulaire. » L'arrivée d'un manager de transition a laissé le temps au président Europe du groupe de réfléchir à une nouvelle organisation, qui a finalement conduit… à supprimer le poste de DG quelques mois plus tard.

Président de X-PM Transition Partners, Patrick Laredo établit une distinction entre la transition au sens de l'intérim, consistant à assurer une continuité opérationnelle sur un poste, et les missions de management des transitions liées à des projets. « Tôt ou tard, les grands du travail temporaire vont s'intéresser à l'intérim de direction, qui constitue pour le moment le plus gros du marché. Mais ils n'ont pas les capacités d'assurer la gestion et la revue du projet avec le client et le manager en place, pourtant nécessaires pour réussir les transitions. »

Intérim management ou management de transition, l'un et l'autre supposent, pour les cabinets spécialisés, de trouver le bon profil, qui n'est jamais un salarié en poste. Car tous ces managers aux tempes grisonnantes sont des free-lances qui ont connu un accident de carrière. « On ne naît pas manager de transition, on y arrive par hasard », confirme Alain Camilière, 58 ans, ex-directeur général d'une société de 1 300 personnes ayant déposé son bilan en 2003. Ancien directeur de projet à la direction financière de Lafarge, Alain de La Bigne, 54 ans (voir page précédente), a opté pour le management de transition après avoir refusé une promotion au Brésil en 2004. « Le déménagement était difficilement envisageable pour mes cinq enfants. J'ai profité d'un plan de réduction des effectifs au siège pour m'en aller. »

Licencié ou démissionnaire, le manager senior utilise généralement son réseau personnel pour retrouver un poste équivalent, mais on ne lui propose bien souvent que des missions à durée déterminée. L'avantage de s'adresser à un des acteurs spécialisés du marché (voir encadré) est qu'il peut alors facturer ses prestations sous forme d'honoraires, recourir à une société de portage ou être salarié intérimaire du cabinet. En moyenne, 20 % de ces quinquas expérimentés retrouvent un poste en CDI dans l'entreprise qui a utilisé leurs services. « Le marché des cadres est en tension depuis quelque temps. Certaines entreprises font appel au management de transition pour bénéficier d'une période d'essai plus longue avant de proposer un poste », explique Gérard Hochapfel, 65 ans, DRH de transition actuellement en poste chez Alcan.

Mais un nombre croissant de ces intérimaires de luxe refuse ce retour au salariat pour bénéficier d'une plus grande liberté dans leurs fonctions. « Je ne veux plus m'occuper de politique interne ni être obligé de faire allégeance à un cadre dirigeant. Je n'ai ni passé ni avenir dans l'entreprise qui utilise mes compétences et je suis libre de me concentrer uniquement sur ma mission », indique Michel Follain, 69 ans, qui continue d'aligner des missions de directeur général. Pour Gérard Partiot, 58 ans, directeur administratif et financier, le statut de manager de transition a un autre avantage. « Face à une direction appréciant mal la situation sur le terrain, je peux m'appuyer sur le cabinet qui m'emploie. Le consultant à qui je rends des comptes peut intervenir auprès de son client afin de m'aider à faire évoluer son analyse. Enfin, en changeant régulièrement d'environnement professionnel, je ne tombe jamais dans la routine. »

Impossible d'être pantouflard quand on choisit de devenir manager de transition. « J'avais déjà le profil avant de commencer », assure Charles Canetti, qui a eu l'occasion de redresser des situations difficiles au cours de sa carrière dans différents grands groupes. D'autres ont commencé leur vie active comme consultants et retrouvent le fonctionnement en mode projet avec plaisir.

Revers de la médaille, leurs revenus baissent. Certes, ils touchent de 20 à 30 % de plus qu'un cadre permanent. Mais les périodes d'intercontrats peuvent être longues et il faut anticiper l'irrégularité des revenus. « Mon statut a changé. Je n'ai plus de voiture de fonction. Quant aux collaborateurs et collègues, ils ont une distance plus grande avec les gens de passage. Mais c'est le prix à payer pour échapper au comité directeur et à ses batailles d'influence », remarque Françoise Bussy, 51 ans, DRH de transition. Chez Amadeus Dirigeants, on s'avoue incapable de faire face à l'afflux d'offres de missions depuis quelques mois. Une pénurie qui pourrait freiner l'essor du métier. À moins que les cadres actuellement en poste ne profitent des possibilités offertes par le cumul emploi-retraite pour compléter leurs revenus avec quelques missions.

49 % des DRH ont déjà eu recours à un manager de transition.

85 % estiment que la formule est très adaptée à la conduite du changement.

Source : X-PM Transition Partners/CFA Sup Groupe IGS.

Le métier s'est développé grâce aux associations d'élèves de grandes écoles qui aident les anciens à retrouver un poste. Mais ce travail de réseau est très éloigné du management de transition tel que nous le pratiquons. » Bernard Tronel, directeur général d'Essensys et président de l'Association française de management de transition (AFMDT), nouvellement créée, a l'ambition de clarifier le marché. L'AFMDT a donc développé une charte éthique et une charte qualité engageant tous ses adhérents.

Elle travaille à l'établissement de normes ISO 9001 pour faire le tri parmi la cinquantaine d'intervenants sur le marché français du management de transition. « Nous voulons élever le standard des missions et nous démarquer de l'intérim de cadres, du conseil et de la chasse de têtes », complète Philippe Soullier, fondateur du cabinet Valtus Transition et vice-président de l'AFMDT.

L'initiative est la bienvenue car le marché est très éclaté et il n'est pas facile pour un DG recherchant une compétence dans l'urgence de savoir à qui s'adresser. Pour le moment, le « management de transition » recouvre deux types de missions. L'intérim pour cadres supérieurs, qui consiste à trouver dans l'urgence quelqu'un ayant les compétences pour tenir un poste de manager.

Et le management de transition proprement dit, dans lequel le manager a une lettre de mission précise et est suivi par un consultant chargé de l'aider en cas de besoin. Dans ce cadre, le cabinet spécialisé s'engage sur des objectifs précis comme sur le remplacement du manager qui ne ferait pas l'affaire. Agences de travail temporaire, cabinets de chasseurs de têtes et free-lances, dont beaucoup profitent du réseau des associations d'élèves de grandes écoles, se positionnent sur l'intérim management. Une dizaine de cabinets revendiquent leur savoir-faire sur le management de compétences proprement dit. Un créneau sur lequel s'est lancée dès 2002 l'association Amadeus Dirigeants, qui réunit une cinquantaine d'adhérents mettant leur expérience et leur savoir-faire en commun.